Digitale Disruption und Medienwandel. Wie technologische Innovationen die Zukunft der Kommunikation und Medienökonomie prägen.

Von Prof. Dr. Alfred-Joachim Hermanni

05.07.2022

Der nachfolgende Artikel ist u.a. in englischer Sprache in folgendem Buch erschienen: "Digital Disruption and Media Transformation.  How Technological Innovation Shapes the Future of Communication" (Editors: Godulla, A. und Böhm, Stephan). Mein Beitrag lautet hier "Business Modells and Innovation Triggers in the Media Industry: How Digitalization Contributes to a Secure Future for Companies". Abrufbar unter Springer-Link   https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-031-39940-4_2    

Das Tempo der technologischen, einschneidenden Veränderungen, die wirtschaftliche Einheiten zerstören können, hat sich seit Anfang des Jahrzehnts stark erhöht. Medienunternehmen, die Routine im betrieblichen Alltag zulassen und Agilität in Strukturen und Prozessen ablehnen, sind unzureichend gegen plötzliche Bedrohungen und konkurrierende Zugriffe gewappnet. Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht die Verortung von Medienunternehmen, die durch disruptives Handeln oder außergewöhnliche Innovationen aufgefallen sind, um derartigen Problemen adäquat zu begegnen. Anhand von Beispielen wird zudem erörtert, welche Art von Investitionen verfolgt und welche Kundenbedürfnisse dabei be-friedigt werden. Zur Klärung der zentralen Frage der Betrachtungen wird ebenfalls beleuchtet, inwief-ern bei Kollaborationen zusätzliche Ansätze zur Erschließung bisher nicht erreichter Zielgruppen ent-stehen und welche medienrelevanten Trends festzustellen sind.

1 Innovationen in einer vernetzten Medienwirtschaft
Zunächst soll dieses Kapitel einen Überblick über signifikante Herausforderungen innerhalb der Medienwirtschaft geben, um die Auswirkungen auf den Medienmarkt sowie auf den Wettbewerb zu ver-stehen.

Digitale Disruption im Sinne einer Schumpeter‘schen Auflösung¹  von medienwirtschaftlichen Standards und Gewohnheiten ist insbesondere im Medienbereich die Voraussetzung für den ökonomischen Erfolg: Organisatorische und technische Abläufe beziehungsweise Prozesse können im zweiten Maschinen-zeitalter verschlankt und vernetzt werden. Eng verbunden mit diesem Ansatz ist die Disruptive Innovation-Theorie von Clayton Christensen, die Regeln auf einem Markt verändert und dazu ein bestehendes Produkt, eine bestehende Dienstleistung oder eine bestehende Technologie unterbricht, um einen neuen Markt und ein fortschrittliches Wertschöpfungsnetzwerk zu schaffen. ¹ Vgl. Schumpeter (1912).

In der theoretischen Betrachtung klingt das zunächst als ein überschaubarer Vorgang, bei dem neue oder veränderte Produkte und Formate über eine gewisse Zeit entstehen. Aber in der Praxis spielt die Schnelligkeit bei der Einführung der Innovationen eine wesentliche Rolle. Studien gehen jedoch davon aus, dass die durchschnittliche Reaktionszeit klassischer Wirtschaftsbranchen auf disruptive Veränderungen²  zwei Jahre beträgt. Viel zu langsam, wenn man dahingegen das Tempo der Social Media-Veränderungen im Internet betrachtet. Neuerungen in Form von fortschrittlichen Plattformen, Tools, Templates oder Updates, die Wachstum und Nutzerzahlen fördern können, treten spätestens im monatlichen Rhythmus auf, wodurch zielstrebige Unternehmen Nutzer gewinnen. ² Christensen (2011).

Diffizil sieht es bei den audiovisuellen Medien aus: Obwohl Fernsehsender und Streaminganbieter täglich um Einschaltquoten und Kunden ringen, ziehen sich Veränderungsabläufe in die Länge, denn zuvor müssen Programme konzipiert und aufwendig produziert sowie Werbekunden überzeugt werden. Bei der Betrachtung der Streaminganbieter zeigt sich, dass aufgrund des scharfen Wettbewerbs, der hohen Inflation und steigender Verbraucherpreise die Kundenzahlen zurückgehen können. Dahingehend musste bspw. die führende Plattform Netflix Mitarbeiter entlassen.

Ein weiterer Punkt kommt hinzu: Das Riepl‘sche Gesetz, dass kein Medium ein anderes verdrängen könne, gilt nicht mehr, auch wenn es der eine oder andere Medienmacher nicht wahrhaben will. Abgesehen davon formulierte Wolfgang Riepl, Chefredakteur der Nürnberger Nachrichten, seine Erkenntnis im Jahr 1913, demnach vor dem Ersten Weltkrieg und der Erfindung von Massenmedien, Smartphones und tragbaren Computern.³   ³Riepl (1913).

Zudem ist ein außergewöhnliches Phänomen bei zahlreichen Medienunternehmen zu beachten, dass Projekte beharrlich vorangetrieben werden, obwohl davon lediglich wenige Initiativen zielführend sind. Anstatt alle Projekte bis zur Einführungsphase und somit zur Massenproduktion auf den Prüfstand zu stellen, um minderwertige auszusortieren, riskieren Unternehmen ihre Existenz. Ganz im Gegensatz zum Hightech-Standort Silicon Valley, wo das schnelle Scheitern (fail fast) zum Arbeitsalltag gehört und man einzig an vielversprechenden Projekten festhält. Ein Abbruch erspart dagegen Fehlinvestitio-nen und ermöglicht Investments in andere Projekte innerhalb einer Frühphase.

Sind innovationsauslösende Impulse in der deutschen Medienwirtschaft feststellbar? Allein schon ein Blick auf die Geschäftszahlen verrät, dass Bertelsmann der Primus inter Pares ist. Zum umsatzstärksten deutschen Medienunternehmen gehört u.a. die RTL-Group, eine führende Entertainment-Gesellschaft im Sender-, Streaming-, Inhalte- und Digitalgeschäft mit 15 TV-Sendern, 50 Printmagazinen, 17 Radio-sendern und 75 digitalen Angeboten. Bertelsmann hat einen Konzernumbau vollzogen, um langfristig wachstumsstark, ertragsstark, digital, international und diversifiziert in den Kernmärkten Europa und USA, aber auch China, Indien und Brasilien aufgestellt zu sein.

Betrachtet man andere große Konzerne, so vollzogen Printunternehmen wie Axel Springer den Wandel vom traditionellen Verlagshaus zum Technologieunternehmen mit redaktionellen Angeboten. Im Zuge dessen übernahm Springer auch renommierte US-Marken (das Nachrichtenportal Business Insider, Morning Brew oder die Tageszeitung Politico), um zu einer großen, internationalen Marke heran-zureifen. Fernerhin ist bei Springer zu registrieren, dass interorganisationale Fusionen vollzogen wurden, um einen multimedialen Journalismus rund um progressive Vermarktungsideen zu etablieren (bspw. die Tageszeitung Welt mit dem Nachrichtensender N24 zu Welt N24).

Um wettbewerbsfähig zu sein, müssen Medienunternehmen in gewisser Hinsicht zu Softwareun-ternehmen werden, wie bspw. DuMont, das seit 400 Jahren existiert, und größere Umsätze aus einem Buchverlag und den Kölner Stadt-Anzeiger Medien erwirtschaftet. DuMont investiert in die Bereiche Regionalmedien, Business Information (Aufbereitung von Daten für Unternehmen und Institutionen) und Marketing Technology (mit Content-Marketing-Softwarelösungen).

Beim Rundfunk halten sich fortschrittliche Effekte in Grenzen: In beschleunigten Zeiten testen insbe-sondere Hörfunk-Macher originelle Formate, und falls diese auf Akzeptanz stoßen, erhalten sie eine längere Haltbarkeitsdauer. So findet bspw. das öffentlich-rechtliche ARD-/ZDF-Content-Netzwerk Funk, das Podcast- und Video-Formate für Social-Media-Plattformen herstellt, bei jungen Zielgruppen eine reputierliche Zustimmung. Nicht nachzuvollziehen ist jedoch bei zahlreichen Gebührenzahlern die Finanzierung von 21 öffentlich-rechtlichen TV- und 73 Hörfunkprogrammen, ohne dass erkennbare Strukturreformen wahrgenommen werden. Dies verwundert, zumal sich die Länder im Juni 2022 darauf geeinigt haben, den Auftrag des öffentlich-rechtlichen Rundfunks zu schärfen. Markenkern von ARD und ZDF sollen Bildung, Kultur, Information und Beratung bleiben. Kritisch wird von vielen Bürgern gesehen, dass es "zu viel Berichterstattung gibt nach ihrem Gefühl, wo nicht mehr unterscheidbar ist: Ist das eigentlich jetzt eine objektive Berichterstattung oder ist das Meinung oder ist das alles miteinander gemischt?"⁴  Dazu soll eine Klarstellung in dem neuen Rundfunkstaatsvertrag aufgenommen werden.             ⁴ Kressnews (03.06.2022).

Weniger irritierend ist, dass die Film- und Fernsehwirtschaft seit jeher zu den wichtigsten Treibern der Digitalisierung zählte. Denken wir hier bspw. an die Umstellung von analogem Filmmaterial (Betacam) auf digitales (Digital Betacam) im Jahr 1993. Oder an das Münchner Unternehmen ARRI, das seit den 1930er Jahren führender globaler Anbieter von Kinofilmausrüstung ist und professionelle Filmkameras, Objektive, Lichtequipment und Postproduktionsausrüstung herstellt. ARRI hat bisher neunzehnmal den Oscar für technische Innovationen in der Filmindustrie erhalten. Zugleich sind die großen Filmstudios Studio Babelsberg oder Bavaria Film mit nationalen und internationalen Produktionen weitgehend ausgelastet, wenngleich der Fachkräftemangel für die digitalen Berufsfelder den Studios Sorgen bereitet.

Eine deutlich wichtige Rolle in der Kommunikationslandschaft nehmen Podcasts ein. Selbst wenige tausend Zuhörer können akzeptable Umsätze generieren, nachdem die Produktionskosten überschau-bar sind und sich der Werbemarkt durchaus engagiert zeigt. Im Jahr 2021 betrugen die Nettowerbeerlöse mit Podcast-Werbung laut Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) in Deutschland rund 30 Millionen Euro – Tendenz steigend.⁵  Existenziell für Zeitungen, Zeitschrift oder Fernsehsender ist, dass die Hörer eine starke Bindung zu den jeweiligen Podcast-Formaten gewinnen und eine deutliche Trennung von Werbung und Content erfolgt. Außerdem sollte die Werbung mit Feingefühl ausgewählt werden, damit es zu keiner Desorientierung zwischen den redaktionellen und Werbe-Inhalten kommt. Zu den erfolgreichen, kommerziellen Podcast-Anbietern gehören Audible, Spotify, YouTube, Apple Music, ARD Audiothek und Blinkist, die unterschiedliche Preise und Bibliotheken (5.000 bis über 500.000 Titel) anbieten. ⁵ Vgl. BVDW (27.04.2022).

Cloud Computing wird sich als ein Treiber für bedarfsabhängige Geschäftsanforderungen und zur Erprobung von neuartigen Dienstleistungen und Produkten erweisen. Die Computerressourcen in Form von Rechenleistung, Speicherkapazitäten oder Datenbanken sind auch für kleinere und mittelgroße Unternehmen zeitnah und mit wenig Aufwand buchbar sowie vor allem bezahlbar.

Ein erneutes Aufleben erfahren Newsletter großer Verlage. Zum Wochenende hin kündigen die Che-fredakteure bspw. von Spiegel, Handelsblatt oder Süddeutsche Zeitung tagesaktuelle Berichterstat-tung an oder machen mit Links auf bereits erschienene Artikel aufmerksam, die dem Abonnenten einen Zusatznutzen bieten sollen. Als exzeptionell erweist sich der täglich erscheinende und personalisierte Abend-Newsletter der Badischen Zeitung mit rund 150.000 Beziehern. Das Außergewöhnliche neben der hohen Auflage ist, dass die Tageszeitung für Freiburg und Südbaden überwiegend auf lokale Inhalte setzt, die automatisiert ausgespielt und in bis zu 200 unterschiedlich personalisierten Varianten versendet werden.

Als Best Practice für kleine Zeitungen mit einem räumlich begrenzten Verbreitungsgebiet könnte das norwegische Organ „Hallingdølen“ dienen, das zum European Local Newspaper of the Year gewählt wurde. Die Lokalzeitung konzentriert sich auf das örtliche Geschehen, räumt Personen und Lesermeinungen aus der Region erheblichen Platz bei der Berichterstattung ein und liefert Foto-Reportagen in hoher Qualität. Disruptives Denken findet auch bei Wirtschaftszeitungen statt, die ansonsten eher konventionell aufgestellt sind. Die belgische Zeitung "De Tijd" wurde zum europäischen Newspaper of the Year gewählt, weil sie durch ein progressives Layout besticht: Illustrationen, Infografiken, Schaubilder sowie Typografie, Farbgebung und Fotobearbeitung sorgen für eine leserfreundliche Umgebung.

Wagen wir einen Blick in die Zukunft der Live-Berichterstattung: Eines Tages wird es ein multikulturelles Universum geben, in dem Medienkonsumenten in Echtzeit jegliche Informationen an beliebigen Schauplätzen mit einer Virtual Reality-Technologie verfolgen. Das einzige nicht prognostizierbare an dieser Innovation wird sein, ob zu diesem Zeitpunkt bekannte Techgiganten wie Alphabet, Apple oder Meta den Kosmos beherrschen oder ob ein bisher unbekannter Global Player die Arena betritt.

2 Kontinuierliche Veränderung der Mediengeschäftsmodelle
Im Fokus des zweiten Kapitels stehen Konzepte unternehmerischen Handelns und Trends auf eine zeit-gemäße Angebotsgestaltung im Bereich der Medienwirtschaft.

Die Medienorganisationen erweisen sich im Allgemeinen als lernende, agile und funktionstüchtige Ein-richtungen, deren Geschäftsmodelle sich konstant verändern: Strategische Partnerschaften werden auf Zeit abgeschlossen, Teilmärkte kooperieren stärker denn je, Produktionsorte verlagern sich zuneh-mend ins Ausland, Paywalls erhalten divergierende Ausrichtungen, um einige Beispiele zu nennen.

Die New York Times hat es in der Zeitungsbranche vorgemacht, wie man in schwierigen Zeiten über ei-nen glaubwürdigen, vortrefflich recherchierten, unabhängigen und kritischen Qualitätsjournalismus die Zahl der Digitalabonnenten verdoppelt sowie die Vertriebserlöse steigert. Aber anstatt Gewinne an die Shareholder auszuzahlen, hat der Verlag diese in die journalistische Arbeit investiert, für Expertise, Re-cherchen vor Ort und Faktenchecks.

Zu den erfolgreichsten Marken bei der Gewinnung von Digitalabos zählen Zeit online, Süddeutsche Zeitung und Spiegel, wobei mancher Inhalt sogar gratis bleibt. Obwohl Politik, Nachrichten und das tägliche Corona-Dashboard den Kern einer Berichterstattung ausmachen, gewinnen enthusiastische Kommentare, vorurteilsfreie Porträts oder Beiträge zu gesellschaftlich bedeutenden Lebensfragen an Zuspruch.

Empfehlenswert erscheint hinsichtlich rückläufiger Werbeumsätze für den einen oder anderen lokalen bzw. regionalen Medienanbieter, sich auf einen bestimmten Ort oder ein Gebiet zu konzentrieren und auf Mantelseiten (den überregionalen Teil mit nationaler und internationaler Berichterstattung) zu verzichten. Dadurch können Kosten eingespart und ehemalige Mantelredakteure in der lokalen bzw. regionalen Redaktion eingesetzt werden.

Und bei Bedarf könnte der überregionale Teil als zubuchbares Abo-Angebot über einen externen Zu-lieferer mitverkauft werden. Nachdem die überregionale Berichterstattung immer uniformer wird und Gemeinschaftsredaktionen von mehreren Verlagen oder Verlagsgruppen gebildet werden, stehen die Zeichen längst auf Variabilität.

Frühere Paywall-Studien zeigen, dass die User nicht grundsätzlich Zahlungen leisten wollen, sondern eher passgenaue Angebote annehmen. Vorausgesetzt, dass die Erwartungen der Zielgruppen erfüllt werden, scheinen sich die bezahlpflichtigen Spartenangebote zu rechnen. Dahingehend ist laut einer Berechnung des Branchenmagazins pv digest der Umsatz von Zeitungen und Zeitschriften mit Paid Content 2020 auf über 700 Millionen Euro gestiegen.⁶  ⁶Vgl. Bundesverband Digitalpublisher und Zeitungsverleger (18.01.2021).

Das E-Paper, also die identische, digitale Ausgabe zur gedruckten Zeitung, wurde schon mehrfach als Auslaufmodell bezeichnet, obwohl fast jede in Deutschland erscheinende Tageszeitung ein derartiges Angebot bereithält.⁷  Nachdem viele Verlage durch Analysen gelernt haben, Einsichten in das Verhalten der Leser zu erlangen, ist die E-Paper-Auflage in den letzten Jahren auf über 2 Millionen verkaufte Ex-emplare gestiegen. Dienstleister wie Piano.io, die Kundeninteressen von The Telegraph, abc News, BBC, CBS oder El Mundo wahrnehmen, setzen maschinelle Lernalgorithmen ein, um das Nutzerverhalten bzgl. Abonnementmodelle zu bewerten. Auf diese Weise können Konversions- und Abwanderungsraten, Sonderangebote und Testversionen untersucht werden. ⁷ Vgl. Deutsche Nationalbibliothek (o.J.), die knapp 1.600 Zeitungstitel mit einer E-Paper-Ausgabe listet.

Zu einer zukunftsweisenden Digitalstrategie gehört sicherlich auch, Geschäftsmodelle für jüngere Zielgruppen zu erschließen. In diesem Sinne hat bspw. Ippen Digital die deutschsprachige Ausgabe von BuzzFeed, das für einen unterhaltenden Journalismus steht, komplett übernommen.

ProSiebenSat.1 versucht mit bewährten Entertainment-Formaten und High Definition Television (HDTV) bei den Marktanteilen zu punkten. Allerdings steht der Senderverbund dabei vor einem Prob-lem, denn die wenigsten Deutschen wollen für einen HD-Empfang eines ohnehin werbefinanzierten Programms zahlen. Das befremdliche Vorgehen mit einer derartigen Bezahlschranke wird keine Top-Quoten bescheren.

Wie sieht die Zukunft des Hörfunks aus? In der Öffentlichkeit wird darüber kaum diskutiert, obwohl das Programmangebot nahezu unendlich ist und das Radio vor einer Zäsur steht. Auch wenn zahlreiche Untersuchungen belegen, dass Hörfunk mittlerweile zu einem „Begleitmedium“ geworden sei, hat die-ser seine Berechtigung. Dies zeigt sich bspw. bei Sendungen für unterschiedliche Zielgruppen (etwa für kulturinteressierte Hörer), bei Nachtprogrammen (etwa Live-Konzerten beim Format WDR-Rockpalast) oder in Katastrophensituationen wie im Bergischen Land, als im Sommer 2021 Radiosend-er darüber berichteten, dass Talsperren überlaufen und Flüsse über die Ufer treten.

Um auf die Frage zurückzukommen, mit der Einführung des digitalen Sendestandards DAB+ werden zahlreiche regionale Stationen zu nationalen Sendeanstalten. Mit diesem Umbruch ergeben sich noch nie dagewesene Vermarktungsansätze gerade für Musik¬streaming-Anbieter wie Apple, Spotify oder Napster, die Rechte an zahllosen Musiktiteln besitzen. Das privat organisierte, lokal-regionale UKW-Radiosystem wird dagegen in eine prekäre wirtschaftliche Situation geraten, Werbeplätze in ausreichendem Maße zu verkaufen.

Insgesamt zeigt sich, dass Konsumenten je nach Bedarf kurzfristig die Trägersysteme zur Infor-mationsvermittlung wechseln, zwischen online sowie offline switchen und durch die Flut der Medienangebote verstärkt den Wunsch nach Reduktion und Selbstbestimmung äußern.⁸  Anders ausgedrückt: Konsumenten beanspruchen eine Konzentration auf das Wesentliche, um des Ausmaßes, der Geschwindigkeit, Vielfalt, Vernetzung und Komplexität der Angebote Herr werden zu können. Ander-erseits erwarten die Medienuser in einer Wissensgesellschaft trotz aller Flexibilität und Schnelligkeit bei der Berichterstattung eine hohe Qualität, wobei sie grundsätzlich willens sind, dafür mehr zu bezahlen. ⁸ Vgl. WDR mediagroup (2024).

Stellen wir uns einmal vor, es gäbe so etwas wie eine Mediencustomer Journey. Wir Kunden vertrauen uns einem Netzwerk an, das individuelle Informations- und Unterhaltungswünsche kennt und mit un-ternehmenseigenen Trägersystemen erfüllt: Morgens hören wir beim Wecken die Lieblingsmusikrichtung, beim Frühstück lesen wir die bevorzugte Online-Zeitung, im Auto berieselt uns die neueste Folge eines speziellen Audio-Podcasts via Streaming und nach Feierabend genießen wir audiovisuelle Bilder aus einem speziellen Filmgenre. Garantiert würde dieser Full Service den Erwartungen der Konsumen-ten nach personalisierten Programmen, kuratierter Vielfalt, technischer Vereinfachung und Zeitersparnis entsprechen: Sensoren erkennen, wo wir uns momentan aufhalten und schalten die Trägersysteme auf On (eingeschaltet) und Off (ausgeschaltet). Niemand bräuchte mehr einen Sender bzw. Musikstücke wählen oder gar gedruckte Zeitungen lesen (die könnte man sich wie Hörbücher vorlesen lassen) oder einen Film bzw. Fernsehserien in unendlich großen Mediatheken heraussuchen. In dieser Hin-sicht kann die Künstliche Intelligenz in Verbindung mit dem Internet of Things derartige Aufgaben lösen.

Der Anfang einer Mediencustomer Journey ist jedenfalls angestoßen mit den crossmedialen Navigatoren, die für Transparenz im Video-Dschungel sorgen: Das Internetportal WerStreamt.es prüft etwa die Verfügbarkeit von Filmen und Serien u.a. bei Amazon, Disney+ und Netflix.

Mittelfristig betrachtet wird die Menschheit auch nicht mehr vollständige Zeitungsausgaben lesen wollen, sondern ein thematisches Extrakt dessen, was für die Individuen von Relevanz ist. Ein Algorithmus wird die gewünschten Rosinen herauspicken (bei Bedarf aus unzähligen Print-Erzeugnissen) und als Artikel-Bundle anbieten. Ob im Jahr 2030 überhaupt noch Tageszeitungen in einer Überflussgesellschaft existenzfähig sind, wird die Geschichte zeigen. Zwar brechen die Auflagen ein, aber die Printausgabe der Zeitungen ist meistenorts unverändert der Haupterlösbringer der Zeitungshäuser.⁹  ⁹Vgl. Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern (28.06.2021), S. 43–44.

Eine alternative Wachstumsstrategie verfolgt die Heise Gruppe, die zugleich als Verlag sowie Reseller operiert und kleinen sowie mittelständischen Unternehmen auch digitale Dienstleistungen wie Google-Werbung, SEO und Websiteaufbau anbietet. Zum finanziellen Erfolg tragen vor allem die firmeneigenen Shoppingportale geizhals.de und guenstiger.de bei.

Angesichts personeller Einsparungen und zur Entlastung von Auskunftsstellen werden Medienun-ternehmen verstärkt auf Question-Answering-Systeme (QAS) zurückgreifen. QAS zielen darauf ab, von Menschen durch eine natürlichsprachliche Formulierung gestellte Fragen automatisch zu beant-worten. Befürworter einer solchen Lösung argumentieren, dass bei derartigen Suchanfragen Infor-mationen systematischer und präziser gesucht werden als bei einer Recherche mit einzelnen Keywords.

3 Globalisierung der Medienökonomie unter Wertschöpfungsaspekten
Schwerpunkt dieses Kapitels ist die Internationalisierung und Innovationsfreudigkeit deutscher Medienunternehmen.

Das Thema Globalisierung der Medien ist von allgemeinem Interesse, weil es eine ökonomische und kulturell-gesellschaftliche Dimension beinhaltet. Um möglichst dauerhaft bestehen zu können, be-findet sich die internationale Medienlandschaft in einem ständigen und temporeichen Wandel, der geprägt ist durch deregulierte Märkte, prosperierende Digitalisierung und vielfältige Finanzierungs- und Kooperationsformen.

Die Motive für die Internationalisierung der Medienunternehmer sind vielseitig. Eine Globalisierung der Medienproduktion hat den Vorteil, die produzierten Produkte global vermarkten und regionale Vorteile von Produktionsstandorten nutzen zu können. Hinsichtlich der Internationalisierungsbestrebungen der Unternehmen lassen sich fünf Auslöser identifizieren:

1. Die nationale Wertschöpfungskette (Sättigungsgrenze) ist ausgeschöpft,
2. auf anderen europäischen oder außereuropäischen Märkten bestehen starke Wachstums-potenziale,
3. unter Ertragsgesichtspunkten lassen sich durch die Digitalisierung existierende Medienproduk-te in verschiedene Formate und Sprachen kostengünstig vervielfältigen,
4. der Marktwert des Eigenkapitals von Unternehmen (Shareholder Value) soll gesteigert werden und
5. das Risiko eines geschäftlichen Misserfolgs kann durch das Streuen des Risikos auf mehrere Medienmärkte reduziert werden.

Der Markteintritt lässt sich nach dem Grad der Kapital- und Managementaufgaben im Gastland unterscheiden:

• Export: Bei dieser Strategie des Markteintritts werden die Kapital- und Managementleistungen im Stammland erbracht. In der Musikbranche bietet sich ein weltweiter Export an, da englisch-sprachige Musik weltweit rezipiert wird.
• Lizenzvergabe: Eine weitere Möglichkeit der Internationalisierung ist die Vergabe von Lizenzen, wobei dies in der Buch- und Fernsehbranche gängige Praxis darstellt.
• Joint Venture: eine kooperative Strategie des Markteintritts, um Risiken zu minimieren und die Erträge zu steigern. Diese Form der unternehmerischen Internationalisierung wird vor allem im Pressebereich angewendet, um bspw. redaktionellen Content auszutauschen.
• Direktinvestitionen: Bei dieser Strategie werden Firmenanteile erworben. Dabei ist jedoch die Kapitalbeteiligung und somit auch die unternehmerische Einflussnahme begrenzt, deshalb stel-len Tochtergesellschaften mit einer Beteiligung von über 50,1% oftmals eine bessere Alterna-tive dar.
• Fusionen: Eine alternative Strategie stellt die Fusion dar. Bei einer Fusion haben die Beteiligten in der Regel die gleichen Mitspracherechte bzw. Machtanteile, ansonsten wird die Strategie als Akquisition oder auch Übernahme bezeichnet.

In der Medienlandschaft erleben wir Investitionen, die im Durchschnitt auf fünf bis sieben Jahre an-gelegt sind (bspw. KKR-Beteiligung bei ProSieben Sat.1, die Allianz beim Kauf von Musikrechten für die Musiksparte BMG von Bertelsmann oder die aktuelle Investition bei Axel Springer). Die Beteiligungsfirmen verfolgen dabei in der Regel aggressive Expansionspläne, die nicht jedem Shareholder gefallen, aber frisches Kapital für weitere Investitionen bringen. Der Unterschied zwischen deutschen und US-Medienunternehmen liegt vor allem darin, dass letztere sich auf neue Märkte mit Spitzentechnologien konzentrieren (bspw. Augmented Reality, KI oder Verarbeitung großer Datenmengen) und bereits er-folgreiche Pionierfirmen und Startups übernehmen. Durch derartige Placements werden nicht nur vorhandene Kundenbedürfnisse befriedigt, sondern auch weitere Zielgruppen erschlossen, die bisher unberücksichtigt blieben, bspw. Menschen mit akademischer Ausbildung, die englischsprachige Pod-casts (Audio- und Videobeiträge) etwa zum Klimawandel wünschen.

Bertelsmann hält über die RTL-Group Beteiligungen an Fernsehsendern, Streaming-Diensten und Radi-ostationen im Ausland. Mit dem Buchverlag Penguin Random House mit über 300 eigenständigen Buchverlagen auf sechs Kontinenten besitzt Bertelsmann zudem die größte Publikumsverlagsgruppe der Welt. Die Tochtergesellschaft BMG als Musikunternehmen ist das viertgrößte Musikunternehmen der Welt mit 19 Niederlassungen in zwölf Kernmusikmärkten. Medienstrategisch verfolgt der Konzern drei Wachstumsprioritäten: (1) Bertelsmann baut in seinen Kernmärkten nationale Media-Champions auf, die ein potenzielles Gegengewicht zu den großen US-Technologieplattformen bilden. (2) Hochwertige, international verwertbare Medieninhalte (Filme, Serien oder Shows, Bücher oder Musik) sollen den Ausbau der globalen Inhaltsgeschäfte vorantreiben. (3) Ein globales Fondsnetzwerk sichert Bertelsmann attraktive Investments und zugleich den Zugang zu innovativen Unternehmen in den verschiedensten Weltregionen, bspw. zu Start-ups und jungen Firmen aus den Bereichen Medien.

Deutlich wird, dass auch andere deutsche Medienunternehmen das Investmentgeschäft im Internet weiter ausbauen wollen. Hubert Burda Media ist über zahlreiche Tochtergesellschaften in 14 Ländern aktiv und betreibt rund 550 Medienprodukte, die sich um Themen wie Mode, Schönheit, Urlaub, Ge-sundheit, Technik oder Genießen drehen. Die Bauer Media Group ist Europas größter Zeitschriftenverlag mit circa 500 Publikationen in Deutschland, Großbritannien, Polen sowie Frankreich und hält Beteiligungen an rund 150 Radiosendern, die wöchentlich 57 Millionen Hörer in acht europäischen Län-dern erreichen.

Aktuell belasten dramatisch steigende Energie- und Papierpreise sowie steigende Postzustellkosten die Zeitschriftenverlage in Deutschland erheblich: „Bei Fortschreibung der aktuellen Entwicklungen sind bis 2024 30 Prozent der Zeitschriftentitel in ihrer Existenz stark gefährdet. Das sind über 2.000 von insgesamt über 7.000 Zeitschriftentiteln. Es handelt sich um bis zu 30 Prozent der Titel der Fachmedien, bis zu 80 Prozent der konfessionellen sowie bis zu 20 Prozent der Publikumsmedien in Deutschland.“ ¹⁰  ¹⁰ Vgl. Medienverband der freien Presse (26.04.2022).

Insofern wäre es fahrlässig anzunehmen, dass aus Gründen der Kostenersparnis keine Produktionsprozesse ins Ausland verlegt werden oder dass der Wettbewerb niemals klassische Medienmärkte und traditionelle Geschäftsmodelle angreift. Als Beispiel zum ersten Status soll der internationale Wissenschaftsverlag für Bücher, Zeitschriften und Online-Medien Springer Science + Business Media dienen. Wo früher in Deutschland ein gesamtes Buch hergestellt wurde, werden heute lediglich noch die Rahmenbedingungen der Veröffentlichung besprochen (bspw. Autorenhinweise und Vertragsgestaltung). Über 6.000 Kilometer entfernt entsteht etwa in Indien das Produkt final formatiert in verschiedenen Versionen (bspw. als eBook oder gedruckte Ausgabe). Nehmen wir als Beispiel für eine Offensive auf ein klassisches Geschäftsmodell den Markteintritt von Google for Jobs, der den Wettbewerb für Kleinanzeigen (etwa für Jobs oder Immobilien) völlig anders aufstellt. Google for Jobs aggregiert nach einer Suchanfrage (bspw. „Medienmanagerin in München“) Stellenanzeigen von Jobbörsen, Karriere- und Unternehmensseiten und stellt die Ergebnisse in der App und im Browser dar. Die aufwändige Recher-che über verschiedene Stellenbörsen erübrigt sich fortan.

Mit Blick auf die sozialen Plattformen scheint die Frage angebracht, inwiefern mehr Qualität statt Quantität erstrebenswert wäre, zumal das Wort „sozial“ im Umgang mit Belästigungen, Cybermobbing, Fake News, unzureichendem Datenschutz sowie Abhängigkeit und psychischen Erkrankungen hier völlig deplatziert ist. Es wird Zeit, dass eine europäische oder deutschsprachige Lösung für eine weitgehend gemeinnützige Plattform gefunden wird, die ethischen Standards entspricht und vor dem großen Einfluss aus China und USA schützt.

Welche Branchen sind die wichtigsten Wachstumstreiber aus digitaler Perspektive? Vertraut man ökonomischen Statistiken, handelt es sich vor allem um die Informations- und Kommunikationstechnik, Maschinen- und Anlagebau sowie Kraftwagen- und Kraftwagenteile. Der Umsatz in der Informations- und Kommunikationsbranche wird im Jahr 2022 etwa 286 Mrd. € betragen, wobei Deutschland im weltweiten Umsatzvergleich auf Platz 3 hinter den USA und dem Vereinigten Königreich liegt.¹¹  Unter dem Bereich Information und Kommunikation versteht man die Produktion und den Vertrieb von Informations- und Kulturprodukten, die Bereitstellung der Infrastruktur für den Vertrieb dieser Produkte sowie Daten-, Kommunikations- oder IT-Aktivitäten, Datenverarbeitung und andere Informationsdienste. ¹¹ Statista/Eurostat (Juni 2022).

4 New Work im Medienbereich
Im vierten Kapitel werden die Interaktion zwischen Medienschaffenden und der Künstlichen Intelligenz (KI) sowie die Arbeitsplatzbeschreibungen, die sich für zukünftige Tätigkeiten ergeben können, diskutiert.

Das Wachstum kommt überwiegend aus dem Digitalen, weshalb bspw. die Frankfurter Allgemeine Zeitung mehr Journalisten für das Digitalgeschäft einstellen will, um Produkte wie Podcasts und Datenjournalismus zu optimieren. Das Zusammenspiel von menschlichen Wesen und KI-Systemen bietet für New Work vor allem in Sachen Geschwindigkeit und Datenaufbereitung große Wettbewerbsvorteile. Anhand der Vielzahl an Informationen und Daten in digitaler Form können Journalisten bspw. bei der Recherche durch KI entlastet, Artikel und Nachrichten automatisch erstellt, gleiche Informationen in unterschiedlichen Versionen (auch für Websites) zusammengestellt und Medienprodukte intelligenter auf das individuelle Konsumentenbedürfnis abgestimmt werden.¹²  In Zusammenhang mit Publishing wird von einer schwachen künstlichen Intelligenz gesprochen (Weak artificial intelligence). Allerdings führt die KI-Forschung bspw. dazu, dass eine verbesserte User Experience entsteht und etwa sogenannte Virtual Social Assistants ohne menschliche Unterstützung Berichte im Fernsehen vortragen können.¹³      ¹² KI-Communities wie Huggingface erstellen, trainieren und implementieren Modelle, die von der Open-Source-Referenz für ma-schinelles Lernen unterstützt werden.   ¹³ Microsofts virtueller Assistent Xiaolce agiert etwa als Wetterreporter für den chinesischen Nachrichtensender Shanghai Dragon TV.

Auf den ersten Blick wird durch KI mehr Tempo bei der Recherche und Bearbeitung von Informationen und eine Verlagerung von Routinetätigkeiten angestrebt. Und hierbei können KI und Hochleistungsrechner eine gravierende Rolle spielen, indem sie Datenmengen in größerer Tiefe und mit höchster Genauigkeit verarbeiten, ein exorbitantes Potenzial von Daten erschließen und die Auswirkungen von anstehenden Veränderungen mit allen Risiken und Chancen einschätzen. Die Einsatzmöglichkeiten von KI werden sich gerade in Redaktion, Vermarktung und Vertrieb ausweiten und deutlich mehr Output an ökonomischen Möglichkeiten für die Kultur- und Kreativwirtschaft erschließen sowie Innovationen anstoßen, bspw. Algorithmen für individuelle Angebote, personalisierte Inhalte für Paid Content oder kontextbasierte Werbung ohne Cookies. Man muss dabei jedoch berücksichtigen, dass eine unabding-bare Voraussetzung für einen erfolgreicher Einsatz der Künstlichen Intelligenz das menschliche Han-deln ist. Daraus ergibt sich etwa für Journalisten, dass sie die richtigen Suchparameter einstellen, die externen Informationen auf den Wahrheitsgehalt der Quellen überprüfen und tiefergehende Gegen-recherchen bei begründeten Zweifeln und bedeutenden Resultaten durchführen.

Teile des Medienmanagements möchten so schnell wie möglich Machine Learning-Prozesse einführen, damit den Medienschaffenden mehr Zeit für kreative Tätigkeiten am Arbeitsplatz ermöglicht wird. Konkret bedeutet dies, dass wir das, was automatisiert werden kann, den Maschinen überlassen, und uns auf das konzentrieren, was Menschen allein auszeichnet: Kreativität, Risikobereitschaft, geistige Entwicklung und Weiterbildung, persönliche und fachliche Fähigkeiten, soziale Kompetenz und emo-tionale Intelligenz. Diese Entwicklung ist sehr stark im Bereich der Printmedien zu verfolgen, denn die Leser wollen die Informationen schneller, in einigen Fällen auch kürzer und visuell angereicht konsumieren. Hieraus ergibt sich, dass KI die Interessen der Stammleser filtert und somit zur Themenplanung beiträgt. Im Weiteren übernimmt KI eine Kuratierfunktion bei zahlreichen Redaktionen und unterstützt Journalisten, aus einer Flut von Informationen die wichtigen auszuwählen, sie redaktionell aufzubereiten, Texte zusammenzufassen und Headlines zu formulieren.

Darüber hinaus trägt der sogenannte Roboterjournalismus mithilfe vorliegender strukturierter Daten dazu bei, kurze Nachrichten aus den Ressorts Sport, Finanzen, Verkehr oder Wetter selbstständig zu verfassen. Eine einheitliche Meinung zum algorithmischen oder automatisierten Journalismus lässt sich nicht wiedergeben, aber erste Untersuchungen kommen zu dem Ergebnis, dass sich computerge-nerierte Texte als eher authentisch erweisen als die von Journalisten verfassten, wodurch ebenda eine entsprechende Ethik dringend geboten ist: „Die Probanden bewerteten computergeschriebene Artikel als glaubwürdiger und journalistisch kompetenter, aber weniger lesbar.“¹⁴     ¹⁴Vgl. Graefe et al. (2017). Zu ähnlichen Ergebnissen kamen auch frühere Untersuchungen der New York Times und der Stuttgarter Zeitung.  

Disruptive Systeme greifen in das Tagesgeschäft ein und prognostizieren etwa bei der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, welche Zustimmung ein Artikel bei der Leserschaft findet. Nach der statistikbasierten Predictive Analytics-Methode werden fortwährend Daten über redaktionelle Beiträge auf faz.net mithilfe von KPIs mit bereits veröffentlichten Texten analysiert, um den Zuspruch eines zukünftigen Artikels vorherzusagen. Nichtsdestotrotz ist Predictive Analytics auf menschliche Interaktion angew-iesen, um etwa Daten abzufragen, Trends zu identifizieren und Annahmen zu testen.

Bei Oberpfalz Medien, einem unabhängigen Verlag mit Tageszeitungen, Magazinen und Onlineportalen, sorgt eine KI-basierte Software für eine Segmentierung der Leserschaft. In Abgrenzung zu an-deren Vorgehensweisen orientiert sich die Software nicht an demografischen Daten oder Personas, sondern ausschließlich an der Wahrscheinlichkeit eines Abo-Abschlusses. Bedenkt man alle Konse-quenzen dieses technischen Fortschritts, so ergeben sich auch fordernde Aufgaben und Risiken, die zu bewältigen sind, bspw.:

• KI-Systeme und maschinelles Lernen stellen hochkomplexe Anforderungen dar, die je nach Disziplin unterschiedlich bearbeitet werden (bspw. im Marketing bei der automatisierten Aussteuerung der Marketingkampagnen, bei der Erstellung „redaktionellen“ Contents für die Medien, bei der Klassifi-zierung von Webseiten nach Relevanz oder bei der Bildanalyse visueller Produktionen).
• Unternehmen können häufig nicht auf geeignete Trainingsdaten zugreifen (u.a. aufgrund des Datenschutzes), wodurch kein anvisiertes KI-Projekt entstehen kann.
• Ungenaue Eingaben, etwa wenn Daten falsch kategorisiert werden, führen nicht zu den gewünschten Resultaten.
• KI eignet sich nicht für jeden Use Case.
• Big Data, Cloud Sourcing und hohe Rechenleistungen erfordern einen hohen Energieverbrauch.
• Es besteht Missbrauchspotenzial etwa beim Einsatz von Bots und Fake News.

Verändern sich die Arbeitsplatzbeschreibungen in der Medien- und Kommunikationswelt?
Sollen zukünftig die Aufgaben der Arbeitskräfte mit messbaren Zielen eines Unternehmens – wie etwa Erfolgsquoten in Form des Feedbacks der Nutzer – synchronisiert werden? Werden bspw. Redakteure analog zur verkauften Gesamtauflage der Tageszeitung oder Zeitschrift bezahlt, für die sie tätig sind? Und erhalten Schauspieler je nach Einschaltquoten der TV-Sendungen und Radiosprecher nach Anzahl der Follower in den sozialen Medien ihr Honorar? Oder werden gar Medienbeiräte, die eine Bindung zum Publikum verkörpern sollen, über die Qualität und die Vergütung der Medienschaffenden entscheiden?

Diese Erwägungen sind keineswegs aus der Luft gegriffen, denn Funke Digital stellt seit 2019 mit dem Management-System Objectives and Key Results (OKR) messbare Ziele in das Zentrum der geschäftlichen Aktivitäten. Dazu definieren Führung, Abteilungen und bisweilen einzelne Mitarbeiter eines Unter-nehmens aufeinander abgestimmte Zielsetzungen (Objectives) mit jeweils mess- und überprüfbaren Ergebniskennzahlen (Key Results). Nach drei Monaten zieht Funke Digital eine Bilanz, um aus Fehlern zu lernen, wonach der Zyklus erneut startet mit kurzfristigen Zielen, um die Arbeitsprozesse zu optimieren. An dieser Stelle ist hinzuzufügen, dass das OKR-System als Querschnittsthema verortet werden kann, denn sogar Digitalunternehmen und Start-ups halten sich an diese Vorgehensweise, bspw. Zalando, Poster XXL oder MyMuesli.

Einhergehend mit dem Auslaufen der Homeoffice-Pflicht bevorzugen viele Arbeitnehmer ein flexibles Arbeitsplatzmodell, das Office at home und im Unternehmen vorsieht.¹⁵  Erste Tendenzen signalisieren, dass vielgestaltige Arbeitsplätze in modernen Büros eingerichtet werden (bspw. freie Arbeitsplatzwahl mit höhenverstellbaren Schreibtischen, die bei Feierabend geräumt werden, Schnittstellen für Note-books und andere Technik sowie Besprechungsräume und Kreativzonen nach Wahl) und das Modell Großraumbüros obsolet wird, also ebenso Newsrooms.   ¹⁵ Vgl. Ifo-Institut (09.05.2022).

Kritisch zu beleuchten ist, dass Medienhäuser zunehmend feststellen, dass Arbeiten ausgelagert werden können. Während vor allem Führungs- und Konzeptaufgaben am Unternehmenssitz verbleiben, werden externe Agenturen im Ausland und freie Mitarbeiter mit nachrangigen Aufgaben beauftragt, bspw. redaktionelle Spätschichten in den USA, Webseiten- und App-Programmierung in Ungarn und Fotobearbeitung in Polen. Daraus folgt für bestimmte Medienschaffende, dass sie sich entweder für Leitungsaufgaben qualifizieren oder als Subunternehmer eine Selbstständigkeit anstreben, um projektbezogen tätig zu werden. In diesem Kontext werden ein ausgeprägtes Kostenbewusstsein bei den Medienschaffenden eingefordert sowie die Einkommen stärker an präzisen Stellenbeschreibungen, Verantwortlichkeiten und Umsatzbeteiligung ausgerichtet. Eine Angelegenheit, die noch weiterer Untersuchungen bedarf. Denn Fakten belegen, dass vornehmlich bei Verlagen immer wieder Stellen abgebaut werden, um die Rendite hochzuschrauben, obwohl die Geschäftszahlen stimmen. Ein Spagat zwischen hohen Arbeitsbelastungen in den Redaktionen und betrieblichen Forderungen seitens der Shareholder.

Angesichts der starken Konkurrenz durch die sozialen Medien ist es dem Journalismus zu empfehlen, redaktionelle Dienstleistungen zu entwickeln, die ihre Arbeit bedeutsam und möglichst einzigartig macht (bspw. durch Qualität der Berichterstattung, umfassende Recherchen und investigativen Jour-nalismus). Stellen wir uns unabhängig davon ein Worst-Case-Szenario vor: Was passiert, wenn die einschneidenden Veränderungen nicht greifen? Bliebe dann als Ultima Ratio, den Journalismus und die damit verbundenen Medienberufe staatlich zu subventionieren, ähnlich wie Theater, Bibliotheken, Kul-turdenkmäler, Musik oder Museen?

Dies führt zu dem Anliegen, stets das Publikum im Blick zu haben. Am Beispiel des Südwestrundfunks (SWR) wird deutlich, dass eine Plattformstrategie, die das Gesamtportfolio des Senders umfasst, zu einer nutzerzentrierten Entwicklung der digitalen Angebote führen kann. Als probates Mittel für diesen Zweck dienten dem SWR diverse Studien zu den Lebenswelten der unter 50-jährigen Menschen im Südwesten Deutschlands, um deren Werte, Einstellungen und Bedürfnisse kennenzulernen. Hierbei konnten sechs Mediennutzungstypen mit ähnlichen Lebenseinstellungen definiert werden (Heimatverbundene, Vergnügte, Dynamische, Reflektierte, Kultivierte und Genügsame), die mit ihren Spezialthemen auf ihren favorisierten Plattformen zu erreichen sind.

5 Kollaboration als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen
Ein Ausblick auf gegenwärtige und zukünftige Ansätze der Zusammenarbeit von Unternehmen bes-chließt diesen Beitrag zum Entwicklungsprozess der Medienwirtschaft.

Kennzeichnend für eine grundsätzliche Bereitschaft zur Kollaboration ist, dass hybride Prozesse an Bedeutung gewinnen, Grenzen zwischen Mediengattungen überwunden und andersartige Produkte aus zweierlei Herkunft entstehen (s. nachstehende Beispiele). Allerdings führt dieser ständige, zuweilen schnelle Wandel dazu, dass der Journalismus seine Tätigkeitsfelder kontinuierlich gewichten und womöglich andersartig ausrichten muss.

Eine Kultur für gemeinsames Handeln ist des Öfteren vorhanden, wobei die Akteure ihre unterschiedli-chen Stärken einbringen und sich im Best case ergänzen. Historisch betrachtet, wies die EU-Kommission bereits 2016 darauf hin, dass regulierungsbedingte Barrieren beseitigt werden müssen, um die 28 nationalen Märkte zu einem einzigen zusammenzuführen. Dadurch könnten jährlich 415 Mil-liarden Euro erwirtschaftet und hunderttausende neue Arbeitsplätze geschaffen werden.¹⁶    ¹⁶ Vgl. EU-Kommission (27.08.2016).

Dieser Appell zeigt bei manchen Medienunternehmen durchaus Wirkung. Wenn man die Geschäftsber-ichte von ProSiebenSat.1 und RTL analysiert, so setzen die Sendergruppen auf Growing together, um Kräfte durch ein Zusammenwachsen zu bündeln. Begleitend sollen Werbekunden die Zielgruppen im Bereich Onlinevideo und Addressable TV besser erreichen. Bei RTL kommen durch den Medienverbund mit dem Zeitschriftenverlag Gruner + Jahr Magazinformate hinzu (bspw. Geo oder Brigitte), um im Publikumsmarkt sowie Werbegeschäft gegen US-Giganten wie Netflix, Disney oder Google bestehen zu können. Geplant ist ein Streamingangebot für alle Medienformen einschließlich Podcasts, Musiktiteln, Hörbüchern, digitalen Büchern und Magazinen.

Ein weiteres Beispiel für eine medienübergreifende Zusammenarbeit ist, dass Zeitungsmagazine (bspw. Hamburger Abendblatt) durch Podcast-Specials ergänzt werden. Oder dass Hubert Burda Media und die Seven.One Entertainment Group ein gemeinsames Entertainment-Magazin (Gewinnarena) mit be-sonderen Gewinnspielen über den Kiosk vertreiben. Der nationale und internationale Trend geht dahin, dass Medienunternehmen mit Wettbewerbern auf Zeit kooperieren, aber auch erfolgreiche Geschäfts-modelle imitieren (Business Modelling).

Wenn Lösungen auf die drängendsten Herausforderungen der Medienwirtschaft zu erschließen sind, müssen die Kompetenzen von Teilmärkten der Medien miteinander verbunden werden, um fortschrittliche Potenziale für Synergieeffekte zu generieren: bspw. Online-Medien mit Hörfunk, Publikumszeitschriften mit Fernsehen, Film mit Tageszeitung. Durch die Schnittfelder unterschiedlicher Teilmärkte der Kultur- und Kreativwirtschaft entstehen zusätzliche Ansätze zur Erschließung bisher nicht erreichter Zielgruppen.

Es spricht einiges dafür, dass sich Kooperationen innerhalb eines Medienunternehmens wirtschaftlich rentieren: zum einen, weil journalistisches Wissen vorhanden ist, und zum anderen, weil eine crossme-diale Verwertung eine höhere Aufmerksamkeit sowie Reichweite bei unterschiedlichen Publikumsgrup-pen erzeugt. Mit dieser Ausrichtung veranstaltet Bertelsmann Content Alliance Themenwochen (bspw. mit dem Schwerpunkt Wasser), zu denen RTL, Gruner + Jahr, Ufa und Penguin Random House Content erzeugen, der über alle Plattformen, Kanäle, Sender und Publikationen verbreitet wird. Verwiesen sei ebenso auf vergleichbare Aktivitäten im Hause Gruner + Jahr. Mehrere Marken (u.a. Stern, Brigitte, Geo, PM und Eltern) planen im Verbund Titelgeschichten, Specials sowie digitale und Podcast-Inhalte zu Themen wie "Green Living" und "Fair Fashion".

Um gegen die Dominanz der großen Medienhäuser in Deutschland bestehen zu können, gründen kleinere Organisationen Joint Ventures, weil durch die Zusammenarbeit Projekte schneller wachsen und die Reichweiten steigen. Als Beispiel kann der Zusammenschluss der Gruppe Klambt und Junior Medien als digitaler Publisher für Kinder- und Elternmedien
herangezogen werden. Erwähnenswert sei ebenso das Joint Venture zwischen einem Zeitschriften-verlag (Bauer Media Group) und einer namhaften Agenturgruppe (Serviceplan) für Content Marketing und Corporate Publishing. Das gemeinsame Vorgehen intendiert die redaktionelle und kreative Con-tent-Erstellung sowie deren Ausspielung über alle analogen und digitalen Plattformen.

Eine weitere Dimension ist das Bildungsgeschäft, das zahlreiche Medienunternehmen als substanzierte Komplettierung betrachten. Lukrative Erlösquellen ergeben sich bspw. durch die Gründung der Spiegel-Akademie (Kooperation zwischen Spiegel und der SRH Fernhochschule – The Mobile University) oder durch die Bertelsmann Education Group, die digitale Bildungsangebote und -services in den Bereichen Gesundheit und Pädagogik offeriert. Um das Lernen im 21. Jahrhundert mitzugestalten, hat Bertels-mann u.a. den US-Bildungsanbieter Relias (führend in den Bereichen Healthcare und Compliance) komplett übernommen und sich am Nasdaq-notierten Bildungsunternehmen Afya beteiligt, dem füh-renden Anbieter für medizinische Aus- und Weiterbildung in Brasilien.

Profitieren können Medienunternehmen auch von Non-Profit-Organisationen wie OpenAI, die künstliche Intelligenz auf Open-Source-Basis zur Verfügung stellen. Die Patente und Forschungsergebnisse werden für die Öffentlichkeit zugänglich gemacht, bspw. Software für Spracherkennung und -verarbeitung oder für eine Reihe von Methoden des maschinellen Lernens. So kann etwa „DALL·E 2“ aus einer Be-schreibung in natürlicher Sprache originelle, realistische Bilder und Grafiken erstellen. Derartige KI-Werkzeuge erleichtern die Verständigung und somit Zusammenarbeit auf internationaler Ebene.

Abschließend ist sehr kritisch zu beurteilen, dass Meta Platforms eine digitale Parallelwelt aufbauen will: das groteske Metaversum. Dort sollen Milliarden User einen Großteil ihrer Zeit in einer dreidimen-sionalen Sphäre verweilen, virtuell in der Rolle eines 3D-Avatars wahrnehmbar, per Virtual Reality-Headset oder -Brille. Die Grundlage für den Content bilden alle bisher im Internet stattfindenden Ak-tivitäten, die in das Metaversum transformiert werden sollen, damit das von Mark Zuckerberg geleitete Imperium unermessliche Erlöse erzielt. Dabei ist bisher ungeklärt, ob beteiligten Partnerunternehmen eine angemessene Gewinnbeteiligung angeboten wird. Doch welchen Nutzen kann man aus dem Metaversum ziehen, nachdem alle geplanten Anwendungen wie Spielen, Shoppen und Streamen im heutigen Internet bereits vorhanden sind? Und wer wird menschliche Wesen im Metaversum schützen, wenn Avatare gegen Regeln verstoßen und virtuelles Stalking, Extremismus, sexuelle Belästigungen oder andere Straftaten zur Normalität werden?

Schlüsselwörter: Digitale Disruption Mediensektor, Mediengeschäftsmodelle, Globalisierung Me-dienproduktion, New Work Medien, Kollaboration Medienunternehmen.

Quellenverzeichnis
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Zum Autor:

HERMANNI, ALFRED-JOACHIM, Prof. Dr., Professor für Medien- und Kommunikationsmanagement an der SRH Fernhochschule – The Mobile University in Riedlingen. Forschungsschwerpunkte: Medienmanagement, Medienpolitik, Fernsehlehre, Medienwirtschaft, New Media Management/Social Media, Corporate Communication, Journalismus, Digitalisierung, Audiovisuelle Kommunikation, und Employer Branding. E-Mail: alfred-joachim.hermanni@mobile-university.de