Strategisches Management

Strategieumsetzung

Von Prof. Dr. Alfred-Joachim Hermanni

Die Welt gehört denen, die strategisch denken. Selbst Robin Hood hatte eine Strategie: die Reichen zu bestehlen, um mit dem Diebesgut die Armen zu unterstützen.

Wenn von Erfolg gesprochen wird, fällt dieser Begriff häufig im Zusammenhang mit einer Strategieumsetzung. Damit ist gemeint, dass der Leader Leitlinien, Ziele, Berechnungen und Vorgehensweisen entwickelt, die in konkrete, operative Handlungsanweisungen münden. Diese Anweisungen ermöglichen ein effizientes Arbeiten, beanspruchen jedoch ein universelles Verantwortungsbewusstsein – im Außenverhältnis gegenüber Kunden, Subunternehmern/ Lieferanten und freien Mitarbeitern, im Innenverhältnis gegenüber Gesellschaftern/Geldgebern und festen Mitarbeitern. Es ist mitnichten nur eine Legende, dass Organisationen das große Ganze mit inhaltlichen Vorhaben, Gestaltungsmöglichkeiten und relevanten Zielsetzungen entwickeln, planen und umsetzen. Im Besonderen das strategische Management erarbeitet vielfältige Absatz-, Personal-, Produktions-, Wachstums- und Wettbewerbspläne zur Erreichung wirtschaftlicher Ziele.

Um eine Strategie nachhaltig und wertbeständig zu entwerfen, deren Zeithorizonte im Allgemeinen zwei bis fünf Jahre einschließen, empfiehlt es sich, die Vorgehensweise in einen idealtypischen Ablauf zu unterteilen, z. B. so:

A)   Prozess zur übergeordneten Zielsetzungsfindung (Festlegung der zukünftigen Unternehmenspolitik, Einführung bzw. Aktualisierung einer Unternehmenskultur einschließlich Nachhaltigkeitsrichtlinien)

B)   Unternehmens- sowie Umweltanalyse (interne Betrachtung einschließlich Finanzplanung, Ressourcen, Innovationsbedarf sowie Markt-/Konkurrenzbetrachtung, Trends, Prognosen)

C)   Auswahl qualitativer und quantitativer Ziele (etwa Konsolidierung, langfristige Rentabilität, Qualitätssicherung, Risikominimierung, Mitarbeitermotivation) sowie Fixierung der Vorgehensweise

D)   Implementierung der Strategien (Umsetzungsprozess, Installation der ausgewählten Managementinstrumente, gestützt durch einen interaktiven Managementprozess)

E)   Überwachung des Masterplans (nach Phasen und Zeitvorgaben einschließlich prozessbegleitendes Controlling).

Wir alle kennen genügend Chief Executive Officers, die ihr strategisches Ziel nicht erreichten, weil sie zwischenzeitlich den Überblick verloren hatten oder weil sie durch übertriebenen Ehrgeiz und rastlosen Aktivismus auf firmeninternen Widerstand stießen. Deshalb machen wir uns nichts vor: Maßnahmen zur Festigung des langfristigen Erfolgs sollten schrittweise erfolgen, um einer Beständigkeit den Weg zu ebnen. Wenn man sich nicht fokussiert, nimmt die Zahl offener Baustellen stetig zu, woran man dann aller Wahrscheinlichkeit nach scheitert. Aber soweit soll es ja gar nicht erst kommen. Im Gegenteil: Jack Welch, der frühere CEO von General Electric, verweist zur erfolgreichen Strategiefindung auf fünf Fragestellungen:

1. Wie sieht das Wettbewerbsumfeld aus?

2. Was hat die Konkurrenz zuletzt hervorgebracht?

3. Womit haben wir selbst zuletzt geglänzt?

4. Welche künftigen Ereignisse oder möglichen Entwicklungen rauben uns nachts den Schlaf?

5. Und wenn wir all das zusammennehmen, welchen Schachzug müssen wir jetzt machen, um ganz vorne mitzuspielen?[1]

Das o.a. Prozessmodell lässt sich noch durch Fragen ergänzen, warum manche Unternehmen in einer Branche erfolgreich sind und andere wiederum nicht. Z. B.: Welche Kernfähigkeiten weisen die stärksten Mitbewerber auf? In welchen Geschäftsfeldern erzielt der Wettbewerb die höchsten Umsätze? Welche langfristigen Ziele verfolgt die Konkurrenz?

Die wichtigste Lektion: Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg einer Strategie ist, dass Sie als CEO die Truppen mobilisieren! Wie Sie das anstellen sollen? Von den Griechen wissen wir, dass unter dem Begriff „Strategie“ die Feldherrenkunst verstanden wurde, durch eine längerfristige Planung unter Berücksichtigung der verfügbaren Mittel und Möglichkeiten militärische Ziele (Siege) herbeizuführen. Historische Belege für diese These gibt es genug: angefangen von dem chinesischen General und Militärstrategen Sunzi[2]  über den preußischen General und Militärtheoretiker Carl von Clausewitz[3] bis hin zum britisch- amerikanischen Militärstrategen Colin S. Gray[4].

Nach verbreiteter Meinung gilt es also, Menschen – in unserem Fall Mitarbeiter von Unternehmen – zum Erfolg zu führen. Und zwar richtungsweisend. Vermutlich denken Sie, das kann ja prinzipiell nicht schwierig sein. Falsch, weil sich eine Unternehmensstrategie nicht so einfach en détail planen lässt, geschweige denn voraussehen, wie unser vielfältiges Themenspektrum zeigt. Einige Beispiele:

  • In welche Richtung entwickeln sich die Märkte? Soll sich das Unternehmen besser auf das Kerngeschäft konzentrieren oder breit aufstellen?
  • Ergeben sich spürbare Vorteile aus Investitionen? Und wenn ja, soll das Unternehmen auf schnelles, wahrscheinlich risikoreiches oder langsames, hoffentlich gesundes Wachstum setzen?
  • Welche Chancen ergeben sich aus der Einführung von Nachhaltigkeitsstandards bzw. aus Kostensenkungsmaßnahmen durch drastischen Personalabbau?
  • Wie sehen langfristig die Kundenanforderungen aus: Flexible Produktion oder starre Fertigungsabläufe?
  • Welche Strategie erscheint angesichts aufstrebender Mitbewerber aussichtsreicher: Fokus auf Zahlen (Umsatzwachstum und Gewinn) oder auf Ausbau des Marktanteils?

Es ist eine Illusion, zu glauben, dass man all diese und andere Aspekte dauerhaft im Griff hat. Sie stimmen mir jedoch zu, dass Eigentümer und Geschäftsführung bei ihrer strategischen Ausrichtung gerade Antworten auf Fragen finden müssen, die in der Zukunft liegen. Dazu zählt auch die Frage, welches Zeitfenster für ein Geschäftsmodell vorteilhafter ist: Soll man einen Fünfjahresplan aufstellen oder nach den Quartalszahlen schielen? Wenn ein Drei-Monate-Rhythmus festgesetzt wird, weil die Quartalszahlen stimmen müssen, kann man kaum von einer qualitativen und vorausschauenden Strategieplanung sprechen. Andererseits ist ein Zyklus von fünf Jahren für etliche Branchen viel zu lang. So unterliegen beispielsweise Firmen im Techniksegment einem sprunghaften Wandel; auch ändern sich permanent wirtschaftliche Rahmenbedingungen und finanzielle Größenordnungen. Sie sehen, Manager können nicht alles kontrollieren – und vor allem nicht die Zukunft.

Was wäre, wenn Sie sich zunächst auf eine übergeordnete Strategie festlegen? Zum Beispiel: Differenzierungsstrategie, Kostenführerschaft oder Fokussierung auf Schwerpunkte. Um dies an einem Beispiel aus der Branche der Luftverkehrsgesellschaften zu verdeutlichen: Lufthansa wählte die Differenzierungsstrategie, Germanwings als „Billigfluggesellschaft“ Kostenführerschaft und Sylt Air die Fokussierung auf Schwerpunkte (die Airline verkehrt zwischen Hamburg und Sylt).

Vieles ist möglich. Eine perfekte Balance zwischen unterschiedlichen Strategien schafft Singapur Airlines, wiederholt zur besten Fluggesellschaft der Welt gekürt. Singapur Airlines führt parallel zentrale wie auch dezentrale Innovationen ein, ist technologisch gleichermaßen Pionier (setzt konstant auf eine junge Flotte, wodurch u. a. weniger Reparatur- und Wartungsarbeiten anfallen) und Nachhut (Buchungs- und Verwaltungsarbeiten wurden an Billiganbieter im Ausland vergeben), dreht zugleich an der internen Kostenschraube (u. a. für Personalausgaben, Büros, Unterkünfte des Flugpersonals), während den Passagieren ein exzellenter, qualitativ hochwertiger Service geboten wird. Der Spagat zwischen den strategischen Gegensätzen geht vor allem deshalb auf, weil die asiatische Airline als attraktiver Arbeitgeber gilt, das Personal länger als der Branchendurchschnitt schult und ihm auch Bonusregelungen für lohnende Kosteneinsparungsvorschläge gewährt. Ansporn tut gut. Obendrein erzielt Singapur Airlines höhere Gewinne als der Durchschnitt der Flugbranche.

Tatsache ist: Am Ende einer strategischen Planung sollte eine Ergebnisverbesserung stehen. Um diese hinzukriegen, setzen Sie idealerweise auf drei bewährte Grundsätze: Flexibilität bei geschäftlichen Entwicklungsaufgaben, zügige Umstellungen bei Produktionsprozessen bzw. Dienstleistungen und fortlaufende Zielanpassungen. Gleichzeitig beobachten Sie bitte zukunftsweisende Tendenzen für Ihr Geschäft und ziehen daraus inspirierende Schlussfolgerungen. Und zwar allgegenwärtig.

Wenn das so weit geklärt ist, handeln Sie tunlichst nach dem Vorsatz, dass eine Produktion dem Markt folgt und nicht umgekehrt (was erfahrungsgemäß in den seltensten Fällen zu einem positiven Ergebnis führt, außer Sie haben etwas wirkliches Einzigartiges zu bieten, das alles Vorhandene toppt). Sie wollen wissen, wie man ein Unternehmen nach einem Marktbedarf ausrichtet? Gerne. Als beispielsweise die Herausgeber des überaus angesehenen Nachschlagewerks Encyclopaedia Britannica erkannten, dass diesem als Druckerzeugnis keine Zukunft beschert sein würde, erneuerten sie das annähernd 250 Jahre alte Produkt und digitalisierten es. Dabei führten sie u. a. bezahlbare Unterrichtsmaterialien, gestützt auf staatliche Lehrpläne, ebenso ein wie zukunftsorientierte Vertriebskanäle. An einer Maxime wurde jedoch bei den Modernisierungsmaßnahmen niemals gerüttelt: an der redaktionellen Qualität der Encyclopaedia. Fürwahr, das kräftige Wachstum bestätigt den eingeschlagenen Kurs. Und dem Geschäftsmodell gelang eine Kontinuität durch fundamentale Veränderung.

Und wie schnell kann eine geschäftliche Strategie finanzielle Früchte tragen? Die Fragestellung ist wohlbekannt und kann nicht pauschal beantwortet werden. Ein Erfolgsrezept hängt von vielen Komponenten ab: der Innovationskraft des Businesskonzepts, der Motivation der Mitarbeiter, den finanziellen Mitteln, kreativen Marketingplänen und technischen Ressourcen. Entsprechend ausgeprägt sind die zahlreichen Möglichkeiten und echten Prüfsteine. Man könnte auch sagen: Der Ausgang ist offen. Zumeist schneller geht es, wenn man die fabelhafte Strategie anwendet, fremde Menschen in ein Businesskonzept einzuspannen, um dieses weiterzuentwickeln und um eine Kettenreaktion auszulösen. Eine solche Meisterleistung beherrschen Firmen wie McAfee oder Apple par excellence. Sie bilden im Internet Communitys und animieren externe Personen, Programmierer oder technisch affine Fans, progressive Computerprogramme zu entwickeln und zu vermarkten (Apple via App Store) bzw. Kundenfragen in Foren zu beantworten (McAfee). Und das alles gratis! Eine clevere Herangehensweise, Zielgruppen einzubinden und neue zu erschließen. Des Weiteren haben derartige Community-Projekte einiges gemeinsam: Die Firmen sparen interne Kosten für Personal, Forschung sowie Entwicklung und fördern innerhalb der Plattformen ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Doch Vorsicht ist geboten: Als CEO muss man genau überlegen, wie viel Einsicht und Zugriff externen Kräften auf strategische Bereiche und Sicherheitsprozesse gewährt werden soll, sonst kann man schnell die Kontrolle über den eigenen Laden verlieren.

Tips for You

  • Erstellen Sie einen strategischen Masterplan, welche Ausrichtung Ihre Organisation in einem festzulegenden Zeitraum annehmen soll. Und das konkret mit schriftlich fixierten Aufgabenstellungen und festen Terminen, die einzuhalten und zu kontrollieren sind. Sie geben die Vorgaben zu den Betriebsabläufen und überwachen die Ausführung der Gesamtstrategie und deren Umsetzungsschritte.
  • Legen Sie für Ihr Unternehmen fest, wie lange ein Intervall für eine offizielle Erfolgsmessung sein sollte. Nur Sie als Unternehmenslenker entscheiden, wann der richtige Zeitpunkt gegeben ist, über Erfolg oder Misserfolg zu bestimmen.
  • Arbeiten Sie nacheinander die Stationen strategischer Planungen ab, denen Sie Priorität einräumen, und präferieren Sie nicht solche, die Ihnen Freude bereiten. Verfügen Sie anhand der Unternehmensstrategie, welche Umsatzziele und Effizienzverbesserungen die einzelnen Geschäftsbereiche erlangen sollten.
  • Erfahrungsgemäß erscheint es angebracht, eine strategische Position (Geschäftsidee) zu stabilisieren anstatt diese unverhältnismäßig auszubauen. Ihr Hauptaugenmerk sollte konzentriert darauf liegen, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und die Erlösmodelle in die Gewinnzone zu führen.
  • Setzen Sie auf Kundenzufriedenheit und Marktanteil und weniger auf ein finanzielles Zahlenwerk als Zielvorgabe. Dabei ist es ausschlaggebend, Produkte oder Dienstleistungen fortlaufend zu überarbeiten und neue mit richtungsweisendem Leistungspotenzial anzubieten.
  • Bleiben Sie bei Ihrem Kerngeschäft, wenn nur vereinzelt Überlegungen angestellt werden, dass das Unternehmen auf einem falschen Markt tätig sein könnte. Hierzu ein Beispiel: Wenn Sie infolge einer Strategieänderung Mainstream-Marken in ein Sortiment aufnehmen, das bisher auf ausgefallene Szeneprodukte spezialisiert gewesen ist, nehmen das die Kunden sofort wahr. Dies kann dem Geschäft die Glaubwürdigkeit kosten und seine Existenz gefährden.
  • Marktteilnehmer sollten nicht zu häufig Strategieänderungen vornehmen. Es ist ratsam, einen eindeutigen Standpunkt zu beziehen, bevor unkontrollierter Aktionismus ausbricht, der die Zielgruppen verunsichert und die Wettbewerbsposition schmälert.
  • Im Hinblick auf die gemeinsame Mission statten Sie die Mitarbeiter mit den erforderlichen technischen Ressourcen, finanziellen Mitteln, Materialien und anderen Hilfsmitteln aus. Ansonsten wird Ihnen wenig gelingen.

[1] Welch, J.: Winning – Die Antworten. New York 2007

[2] Sunzi (um 544 v. Chr. bis 496 v. Chr.) philosophierte „Über die Kriegskunst”.

[3] Clausewitz, C.v. (1780-1831) beschäftigte sich mit der Theorie „Vom Kriege“.

[4] Gray, C. (geb. 1943) veröffentlichte eine Reihe strategischer Studien im Themenfeld der Sicherheits- und Verteidigungspolitik.

Auszug aus dem Buch “Business Guide für strategisches Management – 50 Tools zum geschäftlichen Erfolg”.

SpringerGabler, Wiesbaden 2016 https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-12521-9