Arbeitswelt im digitalen Wandel

Qualifizieren für den technologischen Fortschritt

Von Prof. Dr. Alfred-Joachim Hermanni

1      Einleitung
Digitale Kompetenz ist die Voraussetzung für den Erfolg digitaler Transformation. Es ist auch eine Chance, mehr Wohlstand und mehr Lebensqualität für die Bürgerinnen und Bürger zu schaffen. Organisatorische und technische Abläufe beziehungsweise Prozesse können im neuen Maschinenzeitalter verschlankt und vernetzt werden. Anhand der Informationen und Daten in digitaler Form können Menschen durch Computer entlastet, Produkte auf das individuelle Konsumentenbedürfnis zugeschnitten und Forschungsergebnisse besser auf konkrete Anwendungsziele abgestimmt werden. Aber sind diese Botschaften bei den Unternehmensführungen in Deutschland angekommen und findet ein grundlegender Umbruch statt?

Lassen Sie mich einführend auf vier Presseschlagzeilen aus 2019/2020 verweisen, die Anlass zur Sorge bieten:

  • „ZEIT ONLINE“ vom 27.01.2019: Digitalisierung: Deutschland muss lernen, völlig anders zu denken.
  • „FAZ“ vom 25.04.2019: OECD-Ausblick. Digitalisierung bedroht die Stellen Geringqualifizierter.
  • „WELT“ vom 27.09.2019: Wettbewerbsfähigkeit Rang 17. Das deutsche Zukunftszeugnis fällt ernüchternd aus.
  • „DER SPIEGEL“ vom 17.01.2020: Deutsche kümmern sich kaum um digitale Weiterbildung im Job.
  • „Capital“ vom 28.02.2020: Digitalisierung. Jeder dritte Mitarbeiter fühlt sich allein gelassen.

Im Mittelpunkt der digitalen Transformation sollte eigentlich der Mensch stehen. Aber, wenn man die o.a. Presseschlagzeilen bedenkt, scheint sich die Realität anders zu verhalten. Wie stellt sich die Situation nun im März 2020 dar?

 

2      Digitalisierungsgrad deutscher Unternehmen
Auf der Website des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie steht, dass im Jahr 2018 28 Prozent der Unternehmen die Digitalisierung bereits strategisch stark in ihre Planung eingebunden haben (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie). Diese Zahl muss jeden Menschen mit klarem Verstand erschrecken, weil demnach noch 72 Prozent der gewerblichen Wirtschaft keine Weichen stellten.

Untersuchungen zeigen, dass mittelständische Unternehmen bei der Digitalisierung ihrer Arbeits- und Geschäftsprozesse im Vergleich zu Großunternehmen Nachholbedarf haben. Gleichwohl setzt der deutsche Mittelstand auf die Digitalisierung: „Bei zwei von drei mittelständischen Unternehmen (66 Prozent) spielen digitale Technologien für das eigene Geschäftsmodell inzwischen eine mittelgroße bis sehr große Rolle.“ (Ernst & Young 2019). Die Ergebnisse lassen den Rückschluss zu, dass insbesondere das Knowhow auf den Gebieten „Digitalisierte Geschäftsprozesse”, „Digitale Markterschließung” und „IT-Sicherheit“ fehlt. Allem Anschein nach fehlt bei einigen Unternehmen der Plan, wie künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sinnvoll genutzt werden können. Ministerialdirektor Michael Kleiner vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-Württemberg mahnt deshalb an: „In Zeiten der Digitalisierung, von Industrie 4.0 und Künstlicher Intelligenz beschleunigen sich Veränderungen. Wir müssen uns – jedenfalls in Teilen – neu aufstellen“ (Kleiner 2019).

Und damit nicht genug: Unternehmen und Organisationen müssen sich kontinuierlich neu erfinden, Prozesse überdenken, neue Märkte erschließen und Geschäftsmodelle relaunchen. Dabei stehen sie vor großen Herausforderungen, weil möglicherweise das Budget unzureichend ist, Entscheidungsprozesse sich als langwierig erweisen, die Anforderungen an den Datenschutz sich als kompliziert herausstellen, der wirtschaftliche Nutzen noch nicht geklärt ist und sich die Anforderungen an die IT-Sicherheit jederzeit ändern können.

Gleichwohl ist hier kein Platz für Kompromisse, denn alle zwei Jahre verdoppelt sich die Anzahl der Innovationen und Veränderungsprozesse. Also, inwiefern stellen sich deutsche Unternehmen den Anforderungen der digitalen Arbeitswelt? Wenn man die Bitkom-Umfrage zum Digitalisierungsgrad in deutschen Unternehmen betrachtet (s. Abb. 1), so haben zwar Unternehmen ab 500 Mitarbeiter die Zeichen der Zeit verstanden, aber bei kleineren und mittleren Unternehmen besteht noch erheblicher Nachholbedarf.

Abbildung 1 Umfrage zum Digitalisierungsgrad in deutschen Unternehmen nach Unternehmensgröße 2018
(Quelle: Bitkom Research; Statista ID 870015: 2018)

Was aber braucht die Arbeitswelt noch? Mit Blick auf die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit Deutschlands ist es erforderlich, dass Glasfaseranschlussnetze, leistungsstarke Breitbandkabelnetze und die fünfte Generation des Mobilfunks (5G) zur Verfügung stehen. Nur durch diese Technologien können vielfältige neue Geschäftsmöglichkeiten und -modelle erfolgreich betrieben werden. Allerdings ist Deutschland – im internationalen OECD-Bereich betrachtet – immer noch ein Glasfaser-Entwicklungsland. Fast nirgendwo in den Industriestaaten ist der Glasfaseranteil derartig niedrig; in Europa ist Schweden mit 66,9 Prozent führend, gefolgt von Spanien, Polen, Schweiz und Frankreich (s. Abb. 2).

 

Abbildung 2 Glasfaseranteil an Festnetz-Breitbandanschlüssen in OECD-Ländern
(Quelle: OECD/Statista 12/2018)

Aber warum braucht Deutschland so lange, um den flächendeckenden Breitbandausbau abzuschließen? Zahlreiche Experten können die jahrzehntelange Zurückhaltung der politischen Entscheidungsträger der weltweit viertgrößten Volkswirtschaft nicht nachvollziehen. Zumal die Kohl-Regierung den Startschuss zum Ausbau der Glasfasernetze bereits im Jahr 1982 gegeben hat. Heute erfahren Teile der deutschen Wirtschaft in einem Hightech- und Hochlohnstandort, wie schädlich es ist, innovative Technologien erst verspätet einzusetzen. Für Mittelständler auf dem Land ist der flächendeckende Netzausbau zum echten Wettbewerbsnachteil und zur Schicksalsfrage geworden.

Bei all diesen Diskussionen stellt sich automatisch die Frage: Warum entstehen in den USA und China digitale Global Player und beim Exportweltmeister Deutschland bisher keine? Für die Beurteilung ist es von Relevanz, dass insbesondere Start-ups in der Regel neue Technologien aufgreifen und daraus innovative Produkte für einen weltweiten Markt entwickeln. Doch statt sich vorrangig mit Zukunftsthemen befassen zu können, werden Gründer in ihrem Engagement durch bürokratische Regulierungen und gesetzliche Auflagen beeinträchtigt. Wie aus dem Bitkom Start-up Report 2019 hervorgeht, zweifeln Gründer von IT-Start-ups an den Versprechen der Politik und glauben nicht, dass die angekündigten Maßnahmen umgesetzt werden (Bitkom 2019, s. Abbildung 3). Über 80% der Befragten (n=321) vertreten zudem die Auffassung, dass Deutschland bei Zukunftsthemen wie KI den Anschluss an die Weltspitze verliert und 78% geben zu Protokoll, dass die deutsche Politik kein Interesse an den Problemen von Gründern zeigt.

Abbildung 3 Startups zweifeln an Versprechen der Politik
(Quelle: Bitkom, 2019, S. 42)

Hemmt die deutsche Bürokratie eine unproblematische und schnelle Förderung von Innovationen und Forschung? Eine Studie der Commerzbank unter 3000 Gründern (Freiberufler, Handwerker sowie Gewerbetreibende), die ihr Unternehmen innerhalb der letzten sechs Jahre gegründet haben, legt offen, dass die Bürokratie die größte Hürde bei der Gründung ist: Bundesweit gaben 45 Prozent der Gründer gesetzliche Vorgaben und Regulierung als Hindernisse an (Commerzbank, Gründerstudie 2019).

Aber es ist nicht nur die deutsche Bürokratie, die Probleme bereitet. Es mangelt vor allem auch an Investitionen in junge Unternehmen. Laut einer KPMG-Studie wurde im Jahr 2018 in den USA über 130 Milliarden Dollar Wagniskapital investiert (KPMG-Enterprise/Studie, S. 43). In Deutschland waren im gleichen Jahr rund 1,4 Milliarden angesetzt (vgl. BVK/European Data Cooperative).

Megakonzerne wie Alphabet/Google, Amazon, Apple, Microsoft oder IBM stecken zusätzlich Milliarden Dollar in die Entwicklung künstlicher und maschineller Intelligenz. Und auch das Reich der Mitte schläft nicht und will über einheimische Unternehmen wie Baidu, Alibaba und Tencent zum Weltmarktführer bei Künstlicher Intelligenz florieren.

Man muss keine Finanzbuchhaltung beauftragen, um zu registrieren, dass die heutigen unternehmerischen Erfolge der Tech-Branche an Deutschland vorübergegangen sind (bspw. in den Disziplinen Cloud Computing, Augmented bzw. Virtual Reality, Smartphones, digitale Sprachassistenten oder Suchmaschinen). Ähnliche Effekte erwarten uns bei der Künstlichen Intelligenz, obwohl Deutschland im Maschinenbau in der KI-Forschung führend ist. Das ist der Grund, warum die Politik an die deutsche Industrie appelliert, auf dem Gebiet der Künstlichen Intelligenz auf einer gemeinsamen Plattform zusammenzuarbeiten. So ähnlich wie beim Airbus-Projekt oder bei der Deutsch-Französischen Energieplattform. Ansonsten werden Kunden beispielsweise alle wesentlichen Teile eines Automobils in China oder im Google-Store kaufen und können dann lediglich noch den Aufbau, das Design und die Ausstattung bei BMW oder Mercedes bestellen.

Hat die deutsche Wirtschaft und Industrie den Appell zur Standortsicherung verstanden? Darüber lässt sich streiten, wenn man als Beispiel für gemeinsame Anstrengungen die Pharmabranche analysiert. Trotz vollmundiger Versprechen, dass man im Dienst des Patienten stünde, mangelt es an Kooperationsvermögen. Denn wenn wirklich der Patient im Mittelpunkt steht, muss die Frage erlaubt sein: Warum existiert dann bei den forschenden Arzneimittelherstellern noch keine gemeinsame Gesundheitsplattform? Obwohl jeder weiß, dass autodiagnostische Gesundheitssysteme die Zukunft sind. Und wesentlich mehr Forschung betrieben werden könnte, wenn man Gesundheitsdienstleistungen vernetzt.

Deutsche Unternehmen erfinden großartige Produkte oder Dienstleistungen, aber ausländische Unternehmen sind häufig schneller am Start. Ähnlich verhält es sich mit vielen KI-Anwendungen, die werden auch hierzulande entwickelt, aber nicht von europäischen Firmen kommerzialisiert. In diesem Kontext stellen sich zentrale Fragen: Wie kann man schneller Impact schaffen und Wirkungen erzielen? Müssen beispielsweise die Produkte schneller produziert werden? Oder liegt es an der Mentalität der Deutschen, erst alles perfekt machen zu wollen, bevor man auf einen Markt geht?

 

3      Computer, KI und Co. in einer vernetzten Arbeitswelt
Die Tätigkeiten, die potenziell von Computern und computergesteuerten Maschinen übernommen werden können, ist in den letzten Jahren gestiegen. Hierzu ein Beispiel: 3D-Drucker stellen Maschinenteile her, Roboter bauen diese zusammen, und ganze Fabriken sind intelligent miteinander verbunden.

In einem Forschungsbericht des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit ermittelten die Autorinnen für einzelne Berufe den Anteil der Tätigkeiten, die schon heutzutage durch Computer ersetzt werden könnten. Ihr Fazit weist bei Helfer- und Fachkraftberufe ein hohes Substituierbarkeitspotenzial von rund 45 Prozent auf: „Erst eine weiterführende oder akademische Ausbildung ist mit einem niedrigeren Substituierbarkeitspotenzial verbunden.“ (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung).

Die Studie der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) zur Zukunft der Arbeit – bedingt durch Automatisierung und Digitalisierung – geht davon aus, dass in Deutschland mit 18,4 Prozent jeder fünfte Job bedroht ist. Die Ergebnisse lassen den Rückschluss zu, dass in dem sogenannten verarbeitenden Gewerbe – also Betriebe, die überwiegend Güter produzieren oder weiterverarbeiten – künftig Maschinen zahlreiche Arbeitsschritte ausführen können. Überhaupt würden sich in Deutschland auch mehr berufliche Tätigkeiten durch den technischen Wandel radikal verändern und neue Voraussetzungen erfordern; rund 36 Prozent aller Arbeitsplätze in Deutschland sind davon laut OECD-Studie betroffen (vgl. OECD Employment Outlook 2019). In diesem Sinne also Vorsicht vor Berufen ohne Zukunft, die es nicht mehr geben wird.

Seien Sie ebenfalls darauf gefasst, dass die fortschreitende Automation und die Einführung von Technologien zu einer Zunahme von kognitiv geprägten Überwachungstätigkeiten führen (Vgl. Reinhart, 2017, S.51ff). Im deutschen verarbeitenden Gewerbe kommen laut World Robotics Report auf 10.000 Beschäftigte im Jahr 2018 schon 338 Industrieroboter (International Federation of Robotics). Es ist leicht nachvollziehbar, dass sich durch Robotik, Künstliche Intelligenz und Machine Learning die Rolle des Menschen ändern wird. Vernetzte Produktionsumgebungen, Human Machine Interfaces, werden die Prozesse optimieren und weitgehend automatisieren.

Sprechen wir also rein theoretisch betrachtet von unbegrenzten Möglichkeiten in der Mensch-Maschine-Kooperation? Ja, zu diesem Ergebnis kann man kommen, wenn man beispielsweise an computergestützte Benutzerschnittstellen im industriellen Umfeld oder an digitale Sprachassistenten wie Alexa (Amazon), Siri (Apple) oder Google Now (Google) denkt. Künstliche Intelligenzen werden effektiver als jeder Mensch sein, Informationen im Netz aufzuspüren, komplexe Zusammenhänge zu analysieren sowie zu kommunizieren und produktiver in einem industriellen Umfeld, wo Maschinen und Anlagen bedient und überwacht werden. Das bedeutet wiederum: Der Mensch darf in einer vernetzten Arbeitswelt nicht die Kontrolle verlieren, während sich Maschinen mit dem Internet, Computern und anderen Geräte[teile]n synchronisieren.

Große Teile der Industrie möchten so schnell wie möglich Machine Learning-Prozesse einführen, damit den Mitarbeitern mehr Zeit für kreative Tätigkeiten am Arbeitsplatz ermöglicht wird. Del Toro Barba von Google hat dazu eine klare Position: „Erfolgreiche Machine-Learning-Projekte zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass Mitarbeiter mit unterschiedlichem fachlichem Hintergrund durch passende Werkzeuge effizient zusammengebracht werden“ (Del Toro Barba 2019).

Konkret bedeutet dies, dass wir das, was automatisiert werden kann, den Maschinen überlassen und uns auf das konzentrieren, was Menschen allein auszeichnet: Kreativität, Risikobereitschaft, geistige Entwicklung und Weiterbildung, persönliche und fachliche Fähigkeiten, soziale Kompetenz und emotionale Intelligenz. In diesem Kontext ist es bedeutsam, dass jungen wie älteren Beschäftigten, die mit digitalisierten und automatisierten Arbeitsprozessen zu tun haben, präzises Fachwissen zum Lösen von Problemen sowie zur Entwicklung innovativer Effekte des technologischen Fortschritts gelehrt wird. Sebastian Westrich, Geschäftsführender Direktor Burda Digital SE, äußerst deshalb zurecht Kritik an halbherzigen Versuchen, die Anforderungen an die Beschäftigten zu unterschätzen: „Wer denkt die Herausforderungen von New Work mit Obstkorb und Kickertisch beantworten zu können, hat das Ausmaß der Veränderungen in der Arbeitswelt nicht verstanden.“ (Westrich 2019).

Die Bertelsmann Stiftung sieht digitalen Weiterbildungsbedarf bei Menschen mit geringerer formaler Bildung und Nichtberufstätigen: Die beiden Gruppen „lernen deutlich seltener digital (32 bzw. 28 %) als Erwerbstätige und Akademiker (59 %)“ (Vgl. Bertelsmann Stiftung, 2017, S. 6). Spätestens an dieser Stelle wird sichtbar, dass Deutschland in Bildung investieren muss, damit möglichst viele Menschen die neuen Technologien beherrschen.

Demgegenüber steht die Sorge, dass durch ein kontinuierlicher Veränderungsprozess ein Mitarbeiter durchaus überfordert werden kann. Dies ist leicht nachvollziehbar, wenn man heutzutage schon all die technischen Systeme, Plattformen und Programme erfasst, die ein digitaler Arbeitnehmer in einer zeitgemäßen Stelle einer Wirtschaftseinheit (workplace) nutzt, um seine Arbeitsaufgaben verrichten zu können (s. Abb. 4).

Abbildung 4 Der digitale Arbeitnehmer – die technologische Grundausstattung
(Quelle: Hermanni 11/2019)

 

4      Personalentwicklung in der digitalen Arbeitswelt
Die Arbeitswelt wird sich gravierend ändern. Kurzum: Menschen werden alsbald rund um die Uhr von überall aus arbeiten und dabei mehr oder minder ihre eigene Führungskraft sein. Das hat Gewicht, weshalb die Bosch Gruppe großen Wert auf eine wertschätzende Zusammenarbeit zwischen den 367.000 Mitarbeitern legt, die über Bosch Connect miteinander verbunden sind. Mit zeitgemäßen Methoden wie Working Out Loud oder Design Thinking steuern sie beispielsweise die interne Kommunikation. Wer Karriere machen will, sollte dabei allerdings stets ein hohes Maß an Leistungsbereitschaft zeigen, wie Katharina Krentz von der Robert Bosch GmbH bestätigt: „Work anytime and anywhere. Use any device, focused on outputs and create your own ladder.”  Sinngemäß bedeutet das: Wer sich darauf konzentriert, eine konstant hohe Leistung zu erbringen, gestaltet seine eigene Karriereleiter.

Und was können wir noch in Deutschland verbessern? SAP ist hierzulande das einzige IT-Unternehmen, das weltweit mit den Global Playern mithalten kann. Doch was macht SAP beim Personalrecruiting besser oder anders als andere Unternehmen und kann immer wieder viele kluge Vordenker digitaler Innovationen gewinnen? Cawa Younosi, Head of HR Germany SAP SE, äußert sich dazu wie folgt: “Putting people at the center of what we do has always been key to sustainable success: It has been 40 years ago, it is today and will remain in the future.” (Younosi 2019). Um es festzuhalten: Den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns zu stellen, war schon immer der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg. Auf diese Weise sichert sich SAP die Fachkräfte der Zukunft, wobei das Prinzip „Mindfulness Flat“ eine positive Rolle spielt. Das Unternehmen bietet u.a. an, Achtsamkeit zu trainieren als interne Fortbildung an den weltweit größten 50 Standorten. Veränderung verlangt aber auch mehr Flexibilität von den Beschäftigten und notfalls personelle Konsequenzen. Insofern werden bei SAP durch den technologischen Wandel, durch vernetzte Geräte und Maschinen oder durch künstliche Intelligenz diverse Tätigkeiten überflüssig. Rund 4400 Beschäftigte sollen umgeschult oder versetzt werden, beziehungsweise in den Vorruhestand gehen.

Tatsache ist ebenfalls, dass bei der Automobil- und chemischen Industrie im Zuge von Industrie 4.0 und Automatisierung massenweise Arbeitsplätze abgebaut (s. Kap. 2), aber auch neuartige geschaffen werden. Die pharmazeutische Industrie scheint jedoch von den technologischen Entwicklungen weniger betroffen zu sein, wenngleich sich entlang des Lebenszyklus von Arzneimitteln und pharmazeutischen Produkten durch den Einsatz neuer Technologien Möglichkeiten der Prozessoptimierung ergeben. Trotz zunehmender maschineller Digitalisierung sieht Ursula Redeker, Sprecherin der Geschäftsführung der Roche Diagnostics GmbH, den Menschen als ausschlaggebende Kraft für die digitale Zukunft von Deutschland: „Schon lange ist es nicht mehr nur die technische Seite der Digitalisierung, die die moderne Arbeitswelt trägt. Was wir brauchen ist eine Kultur, die Menschen Innovation ermöglicht.“ (Redeker 2019).

 

5      Qualifizieren für den digitalen Wandel
Das Thema Digitalisierung ist flächendeckend in der Gesellschaft und Arbeitswelt angekommen. Dessen ungeachtet lehnen nicht wenige Menschen die Digitalisierung grundsätzlich ab und tragen hierfür nachweislich falsche Argumente vor, bspw.: Das erlaubt nicht der Datenschutz, die Kunden wollen das nicht oder unsere Branche ist davon noch nicht betroffen.

Noch einmal: Das Überleben der deutschen Wirtschaft hängt vom digitalen Wandel ab. Weder die Unternehmen noch ihre Mitarbeiter können sich der digitalen Transformation entziehen. Dieser Schritt in die Zukunft ist unausweichlich aufgrund wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Erfordernisse und unumkehrbar. Der Wandel schreitet schnell voran infolge der hohen Entwicklungsgeschwindigkeit der Technologien. Es ist Zeit, sich anzupassen, um die Kundenbedürfnisse und Erwartungen des Marktes zu erfüllen. Ihre Kunden sind größtenteils längst online, wobei die digitale Zusammenarbeit vor allem auch Möglichkeiten zur Erschließung neuer Kommunikations- und Vernetzungsmöglichkeiten bietet. So erweitern digitale Kanäle die vorhandenen Möglichkeiten zur Markterschließung und zum Beziehungsmanagement. Im Weiteren wird durch cloudbasiertes Projektmanagement die Leistungserbringung effizienter und sichert die Wettbewerbsfähigkeit mittel- und langfristig. Ein weiterer Punkt kommt hinzu: Durch das Arbeiten in der Cloud werden Kunden und Lieferanten noch enger in die Prozesse eingebunden und werden Mitglieder von Projektteams, wodurch eine höhere Kundenzufriedenheit erzielt wird.

Aber um den digitalen Wandel in Deutschland erfolgreich zu gestalten, bedarf es Menschen mit entsprechenden Qualifikationen. In dieser Hinsicht sollte zeitnah die Weiterbildung der Geringqualifizierten verbessert werden, weil gerade dieser Personenkreis im Zuge der Digitalisierung den Anschluss an die Arbeitswelt verlieren kann. Zweifelsfrei lässt sich in diesem Kontext sagen, dass auf dem Weiterbildungsmarkt die digitale Bildungsrevolution bereits gestartet ist: „Das Lernen verlagert sich mehr und mehr ins Netz, das Interesse an den Präsenzseminaren der klassischen Anbieter sinkt, und ihre Umsätze brechen ein. In einigen Firmen gilt bereits das Online-First-Prinzip: das digitale Angebot ist die Regel, wer noch eine traditionelle Fortbildung besuchen will muss das extra begründen“ (Dräger/Müller-Eiselt 2017). Digital geschulte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für Organisationen, Unternehmen und Verwaltung. Lebenslanges Lernen wird der Schlüssel für die erfolgreiche Bewältigung des Strukturwandels sein, auch wenn Teile der Bevölkerung noch pessimistisch in die Zukunft blicken.

Allerdings ist das auch kein Wunder, wenn man die Positionen der Bundesregierung zur Arbeitsmarktsituation gegenüberstellt: „Bis 2025 werden in etwa 1,3 Millionen Arbeitsplätze durch Automatisierung und durch technologischen Fortschritt verschwinden. Aber gleichzeitig entstehen in diesem Zeitraum etwa 2,1 Millionen neue Jobs.“ (Bundesarbeitsminister Heil 2018). Ein gutes Jahr später scheint ein Sinneswandel eingetreten zu sein, denn von euphorischen Prognosen ist nicht mehr die Rede: „Im Kern geht es darum, jetzt dafür zu sorgen, dass wir in Zeiten des Wandels, des technologischen Wandels, der Digitalisierung gewährleisten, dass die Beschäftigten von heute auch die Chance haben, die Arbeit von morgen zu machen.“ (Bundesarbeitsminister Heil 2020).

In der Theorie können sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gut aufgehoben fühlen mit dem sogenannten „Qualifizierungschancengesetz“, das zum 1. Januar 2019 in Kraft getreten ist. Es wird für ihre Weiterbildung gesorgt und die Arbeitsagentur beteiligt sich an entsprechenden Kosten. Arbeitgeber erhalten Lohnkostenzuschüsse während der Weiterbildungsmaßnahmen zwischen 50 und 100 Prozent (je nach Größe des Unternehmens). Auf die eine oder andere Weise soll der Wandel sozialverträglich und im Einklang mit gesellschaftlichen Grundwerten für die Wirtschaftspolitik wie Freiheit, Gerechtigkeit, Sicherheit und Fortschritt gestaltet werden.

Das Problem dabei ist nur, dass die Unternehmen und die Beschäftigten selbst für die Weiterqualifizierung verantwortlich sind. Was passiert dann mit den Mitarbeitern, für die eine Qualifizierung nicht mehr infrage kommt? Weil sie zu alt sind, zu gut bezahlt werden oder somit durch jüngere Personen ersetzt werden können. Oder weil Unternehmen die digitale Transformation nutzen, um Stellen abzubauen? Oder Mitarbeiter eine Weiterbildung schlicht und einfach ablehnen?

Im Allgemeinen werden diesen Personenkreisen unterschiedliche Sozialpläne zum Stellenabbau angeboten. Hierzu einige Beispiele:

  • E.ON baut bis zu 6000 Stellen in Deutschland ab und bietet entweder eine Abfindung, den Vorruhestand bzw. eine Altersteilzeit oder eine Aufnahme in die E.ON-Beschäftigungsgesellschaft „Perspekt“ an. In der Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft bleiben Mitarbeiter mit einer Verweildauer von bis zu 40 Monaten zur Weiterqualifizierung und Vermittlung von Arbeit in Arbeit innerhalb und außerhalb von E.ON.
  • Audi will bis 2025 rund 9500 Stellen hierzulande streichen. Der Stellenabbau soll sozialverträglich und ohne betriebsbedingte Kündigungen erfolgen. Die VW-Tochter will u.a., dass vor allem Ältere aus dem Betrieb ausscheiden und dafür ein neues Vorruhestandsprogramm einführen. Andere Automobilkonzerne wie BMW, Ford oder Volkswagen setzen für den Stellenabbau in Deutschland ähnliche Modelle ein.
  • Beim Softwarekonzern SAP ist eine Altersteilzeitregelung ab 57 Jahren möglich; bei der Deutsche Post DHL Group bereits ab 55 Jahren (rund 25.500 Mitarbeiter sollen schon das Programm nutzen).
  • Das Chemie- und Pharmaunternehmen Bayer will 12.000 Stellen abbauen und bietet bspw. „Flexi Aufhebungsverträge“ an, auch für jüngere Beschäftigte. Ältere Mitarbeiter können sich schon mit 57 Jahren auf Unternehmenskosten zur Ruhe setzen.

Sind diese Maßnahmen zielführend? Dass sich insbesondere DAX-Konzerne von älteren und erfahrenen Arbeitnehmern trennen, ist angesichts des Fachkräftemangels in Deutschland jedenfalls nicht nachvollziehbar. Wo soll die Frühverrentungswelle hinführen, zumal Vorruheständler den Arbeitsmarkt dauerhaft verlassen? Kleine und mittlere Unternehmen, die wiederum dringend Fachkräfte suchen, reagieren verärgert, weil Vorruheständler keiner anderen Beschäftigung nachgehen können – ansonsten würden diese ihre Ansprüche gegenüber einem alten Arbeitgeber verlieren.

In Anbetracht der Auswirkungen des Strukturwandels auf die Arbeitsplätze können Empfehlungen ausgesprochen beziehungsweise Erfordernisse festgemacht werden:

  1. Die Arbeitsmarkt-, Bildungs- und Sozialpolitik muss auf die neuen Herausforderungen schnellstmöglich ausgerichtet werden.
  2. Die Unternehmen sollten Mitarbeiter ermutigen, sich für einen digitalen Arbeitsplatz weiterzubilden, um ihre eigenen Potenziale zu entwickeln und damit die Innovationskraft des Unternehmens zu stärken.
  3. Die Unternehmen sollten vermitteln, dass in einer digitalen Organisation Erfahrungen gesammelt und Fehler im Sinne von Lernerfahrungen gemacht werden dürfen.
  4. Auch in einer digital transformierten Unternehmenswelt existiert die Organisation von den Innovationen und Erfahrungen der Mitarbeiter.
  5. Die tiefgreifenden kulturellen Veränderungen innerhalb der Unternehmen sollten mit digitalen Kommunikations- und Kollaborationsangeboten begleitet werden.
  6. Mitarbeiter sollten verstehen, dass die digitale Transformation eine Möglichkeit bietet, die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Unternehmen zu stärken.
  7. Mitarbeiter können ihr persönliches Potenzial besser entwickeln, wenn sie mit neuen Technologien oder Maschinen arbeiten, hierarchieübergreifend vernetzt sind und Informationen sowie Wissen miteinander teilen.

 

6      Fazit und Ausblick
Welche Schlussfolgerungen können Sie mitnehmen? Es gilt, den digitalen Wandel proaktiv zu gestalten und zukunftsfähige Regeln für die digitale Ökonomie, Sharing Economy und digitale Plattformen aufzustellen.

Modellrechnungen über die Zahl der Arbeitsplätze in Deutschland, die durch Automatisierung und technologischen Fortschritt entstehen beziehungsweise verschwinden, stellen sich zum heutigen Zeitpunkt als reine Kaffeesatzleserei heraus.

Realistisch betrachtet, wird es keine Massenarbeitslosigkeit geben, aber es kommt zu großen Umbrüchen: Tätigkeiten am Arbeitsplatz werden in unterschiedliche Aufgaben unterteilt und manche davon von Maschinen übernommen. Dadurch werden bei den Arbeitnehmern Kapazitäten frei, anders zu arbeiten, sich bspw. stärker mit Kollegen, Lieferanten und Kunden auszutauschen und sich auf kreative und innovative Herausforderungen zu fokussieren.  Bei diesem Vorgehen lautet eine Message: Technologie ist lediglich ein Werkzeug und zahlreiche Anwendungen lassen sich mit Standardsoftware realisieren.

Barbara Deml, Leiterin des Instituts für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation am Karlsruher Institut für Technologie, bringt das ursächliche Anliegen auf den Punkt: „Wir stehen vor einer tiefgreifenden Veränderung der Arbeitswelt. Diese gilt es nun zu gestalten, sodass wir auch künftig menschengerechte Arbeitsplätze vorfinden“ (Deml 2019). Aus diesem Grunde ist es vonnöten, ein Gemeinschaftsmodell für Deutschland zu entwickeln, dass künftigen Generationen ermöglicht, den Umgang mit digitalen Medien zu erlernen: „Die Mehrheit der befragten online lernenden (74 %) ist davon überzeugt, dass Weiterbildung ohne den Einsatz digitaler Medien nicht mehr möglich ist“ (vgl. Bertelsmann Stiftung, 2017, S. 18).

Die gute Nachricht zum Schluss: In kaum einem Beruf ist der Mensch gegenwärtig durch Technologien vollständig ersetzbar.

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Bertelsmann Stiftung, 2017: Monitor Digitale Bildung. Die Weiterbildung im digitalen Zeitalter. Gütersloh.

Bitkom, 2019: Startup Report 2019. Ergebnisse einer Online-Befragung unter Gründern von IT-Startups in Deutschland, Berlin. ULR: https://www.bitkom.org/sites/default/files/2019-12/20191211_bitkom-startups_v12_ba.pdf (30.12.2029).

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2020: Den digitalen Wandel gestalten. ULR: https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/digitalisierung.html (25.01.2020).

BVK/European Data Cooperative, Februar 2019: Statistik „Das Jahr in Zahlen 2018“. https://www.bvkap.de/markt/bvk-statistiken-deutschland (26.01.2020).

Commerzbank, 2019: Gründerstudie 2019, ULR: https://blog.commerzbank.de/finanzwelt/19q4/gruenderstudie-2019.html (21.02.2020)

Del Toro Barba, A.: Statement auf der Konferenz „Vernetzte Arbeitswelt – der digitale Arbeitnehmer“, Technoseum Mannheim, 15./16.11.2019.

Deml, B.: Statement auf der Konferenz „Vernetzte Arbeitswelt – der digitale Arbeitnehmer“, Technoseum Mannheim, 15./16.11.2019.

Dräger, J./Müller-Eiselt R., 2017: Die digitale Bildungsrevolution. Der radikale Wandel des Lernens und wie wir ihn gestalten können. München. S. 157.

Ernst & Young, 6. Juni 2019: Digitalisierung der zwei Geschwindigkeiten im Mittelstand. https://www.ey.com/de_de/news/2019/06/digitalisierung-der-zwei-geschwindigkeiten-im-mittelstand (12.12.2019).

Heil, W. H., 2018: Rede des Bundesministers für Arbeit und Soziales, Hubertus Heil, zum Qualifizierungschancengesetz vor dem Deutschen Bundestag am 30. November 2018 in Berlin: Bulletin 134-1. Berlin.

Heil, W. H., 2020: Die Chance haben, die Arbeit von morgen zu machen. Rede des Bundesministers für Arbeit und Soziales, Hubertus Heil, anlässlich der Regierungsbefragung am 15. Januar 2020: Bulletin 06-1. Berlin.

Hermanni, A.-J., 2019: Der digitale Arbeitnehmer – die technologische Grundausstattung, URL: www.wissensbank.info/index.php/2019/11/14/vernetzte-arbeitswelt/ (21.02.2020)

Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit, 2015: Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt. http://www.iab.de/de/publikationen/forschungsbericht.aspx (25.01.2020)

International Federation of Robotics, 2018: Robotisierung im Vergleich.

https://de.statista.com/infografik/13676/roboterdichte-in-der-fertigungsindustrie/ (27.01.2020).

Kleiner, M.: Statement auf der Konferenz „Vernetzte Arbeitswelt – der digitale Arbeitnehmer“, Technoseum Mannheim, 15./16.11.2019.

KPMG Enterprise, Venture Pulse Q4 2018: Global analysis of venture funding, 15. Januar 2019, Seite 1 bis 104: https://assets.kpmg/con-tent/dam/kpmg/xx/pdf/2019/01/kpmg-venture-pulse-q4-2018.pdf (26.01.2020).

OECD, 2019: OECD Employment Outlook 2019. The Future of Work.  https://doi.org/10.1787/9ee00155-en (27.01.2020)

Redeker, U.: Statement auf der Konferenz „Vernetzte Arbeitswelt – der digitale Arbeitnehmer“, Technoseum Mannheim, 15./16.11.2019.

Reinhart, G. (Hrsg.), 2017: Handbuch Industrie 4.0. Geschäftsmodelle, Prozesse, Techniken. München.

Westrich, S.: Statement auf der Konferenz „Vernetzte Arbeitswelt – der digitale Arbeitnehmer“, Technoseum Mannheim, 15./16.11.2019.

Younosi, C.: Statement auf der Konferenz „Vernetzte Arbeitswelt – der digitale Arbeitnehmer“, Technoseum Mannheim, 15./16.11.2019.